Das Buch Reinventing Organizations spiegelt agile Prinzipien

Einleitung

Kennen Sie das auch? Sie versuchen ein Team auf seiner Reise hin zu einem leistungsfähigen agilen Team zu unterstützen, aber so richtig Fahrt nimmt das Team nicht auf?

Sichtbare Knüppel und nebulöse Phänomene

Manchmal erkennt man ganz klar die Knüppel, die dem Team von außen zwischen die Beine geworfen werden, wie z.B.

  • Manager intervenieren in kritischen Situationen und steuern das Team kleinteilig aus;
  • das Team darf sich nur in sehr kleinen Bereichen selbst organisieren, Weiterbildung wird zentral geplant, Urlaube sind von einem Verantwortlichen außerhalb des Teams zu genehmigen.

Aber es gibt da auch Phänomene, die sich nicht so leicht fassen lassen, beispielsweise

  • Teammitglieder können mit der Freiheit nichts anfangen, die sie zur Selbstorganisation bekommen, als agiler Coach kommt man immer wieder in Versuchung, das Team zu organisieren;
  • das Team arbeitet lustlos dahin, es gibt kein echtes Commitment, das Verfehlen von Sprintzielen wird mit Achselzucken quittiert.

Rahmenbedingungen für florierende agile Teams

Welche Rahmenbedingungen benötigt ein agiles Team in einer Organisation, um sich wirklich gut entwickeln, um florieren zu können? Insbesondere die folgenden Fragen beschäftigen mich in letzter Zeit intensiv:

  • Was benötigt Selbstorganisation, damit sie sich entwickeln kann?
  • Agiles Vorgehen und Hierarchie, (wie) geht das zusammen?
  • Welche Kultur, welches Menschenbild braucht es in einer Organisation, damit agile Teams performant arbeiten können?

Vor etwa einem halben Jahr habe ich das Büchlein Organisation für Komplexität von Niels Pfläging gelesen (oder wohl besser durchgeblättert). Einerseits war ich von dieser visuell toll aufbereiteten Gedankenreise zu Management Y, Selbstorganisation, zellenartiger Organisation etc. fasziniert, andererseits auch ein wenig enttäuscht, weil es zu den meisten Themen nur Schlagzeilen enthält, eine tiefergehende Auseinandersetzung aber schuldig bleibt (ohne das dem Autor vorwerfen zu wollen – das Büchlein ist eben nur als Anstoß konzipiert).

Schon damals bin ich auf der Suche nach weiterführender Lektüre auf das Buch gestoßen, das ich hier besprechen werde: Reinventing Organisations des belgischen Autors Frederic Laloux. Nachdem mir auch ein bekannter Berater dieses Buch nochmals eindrücklich empfohlen hat, habe ich es in den letzten zwei Wochen endlich gelesen, und ich bin sehr froh darüber: Selten hat mich ein Buch so fasziniert und inspiriert.

Worum geht’s?

Frederik Laloux greift in seinem Werk Modelle zur Entwicklungspsychologie, etwa jene von Ken Wilber (z.B. A Brief History of Everything) oder Clare Graves (z.B. Spiral Dynamics von Beck/Cowan oder Gott 9.0 von Küstenmacher u.a.) auf und versucht die dort ausgeführten Entwicklungsstufen (des Menschen, der Gesellschaft, der Spiritualität) auf Organisationsformen zu übertragen.

Im ersten Teil gibt er eine recht gut lesbare Zusammenfassung zu diesen Entwicklungsmodellen, und beschreibt für jede Entwicklungsstufe dieser Modelle typische Eigenschaften (z.B. Struktur, Praktiken, Kulturmuster) einer Organisation. Tabelle 1 beschreibt sehr vereinfacht ausgewählte Entwicklungsstufen und ihre wesentliche Errungenschaften.

Current examples Key breakthroughs Guiding metaphor

AMBER (Conformist)

Highly formal roles within a hierarchical pyramid. Top-down command and control (what and how). Stability valued above all through rigorous processes. Future is repetition of the past.

Catholic Church

Military

Most government agencies

Public school systems

Formal roles (stable and scalable hierarchies)

Processes (long-term perspectives)

Army

ORANGE (Achievement)

Goal is to beat competition; achieve profit and growth. Innovation is the key to staying ahead. Management by objectives (command and control on what; freedom on the how).

Multinational companies

Charter schools

Innovation

Accountability

Meritocracy

Machine

GREEN (Pluralistic)

Within the classic pyramid structure, focus on culture and empowerment to achieve extraordinary employee motivation.

Culture driven organizations (e.g., Southwest Airlines, Ben & Jerry’s, …)

Empowerment

Values-driven culture

Stakeholder model

Family

TEAL (Evolutionary)

Purpose is the guiding principle for organizational decision making. Striving for wholeness and community. Self-management as organizational principle.

Evolutionary organizations (FAVY, RHD, Buurtzorg, …)

Self-management

Wholeness

Evolutionary purpose

Living organism

Tabelle 1: Entwicklungsstufen von Organisationen (Quelle: Reinventing Organizations)

Im zweiten Teil beschäftigt sich Laloux intensiv mit den Errungenschaften und Praktiken in Organisationen der Entwicklungsstufe Evolutionary Teal: Self-management, Wholeness und Evolutionary Purpose. Tabelle 2 enthält eine Kurzbeschreibung dieser Errungenschaften.

Self-management Teal Organizations have found the key to operate effectively, even at a large scale, with a system based on peer relationships, without the need for either hierarchy or consensus.
Wholeness

Organizations have always been places that encourage people to show up with a narrow „professional“ self and to check other parts of the self at the door.

They often require us to show a masculine resolve, to display determination and strength, and to hide doubts and vulnerability. Rationality rules as king, while the emotional, intuitive, and spiritual parts of ourselves often feel unwelcome, out of place.

Teal Organizations have developed a consistent set of practices that invite us to reclaim our inner wholeness and bring all of who we are to work.

Evolutionary Purpose

Teal Organizations are seen as having a life and a sense of direction of their own.

Instead of trying to predict and control the future, members of the organization are invited to listen in and understand what the organization wants to become, what purpose it wants to serve.

Tabelle 2: Die wesentlichen Errungenschaften von Evolutionary Teal Organisationen

Er macht dies sehr praxisbezogen, in dem er auf Ergebnisse seiner empirischen Forschungsarbeit zurückgreift: Laloux hat darin zwölf Pionierorganisationen (unterschiedlicher Größe in unterschiedlichen Branchen) zwei Jahre lang eingehend untersucht und erhoben, was bei aller Unterschiedlichkeit die Gemeinsamkeiten dieser Pionierorganisationen sind. Tabelle 3 zeigt – exemplarisch und im Vergleich mit der in der westlichen Welt dominierenden Entwicklungsstufe Achievement Orange – diese gemeinsamen Praktiken.

Orange Practices Teal Practices
Organization structure Hierarchical pyramid Self-organizing teams

When needed, coaches (no P&L responsibility, no management authority)

Decision-making

High up in the pyramid

Any decision can be invalidated by hierarchical superior

Fully decentralized based on advice process (or on holacratic decision-making mechanisms)
Information flow Information is power and is released on a need-to know basis All information available in real-time to all, including company financials and compensation
Conflict resolution Conflict often glossed over, no conflict resolution practices

Formal multi-step conflict resolution practice

Culture restricts conflict to the conflicting parties and mediators; outsiders are not dragged in

Values and ground rules Values often only a plaque on the wall

Clear values translated into explicit ground rules of (un)acceptable behaviours to foster safe environment

Practices to cultivate ongoing discussion about values and ground rules

Meetings Many meetings, but few meeting practices Specific meeting practices to keep ego in check and ensure everybody’s voice is heard
Recruitment Interviews by trained HR personnel, focus is on fit with job description Interview by future colleagues, focus is on fit with organization and with purpose
Concept of purpose Primary purpose is organizational self-preservation (whatever the mission statement says) Organization seen as living entity with its own evolutionary purpose
Planning, budgeting & controlling

Based on „predict and control“

Painful cycles of mid-term planning, yearly and monthly budgets

Stick to plan is the rule, deviations must be explained and gaps closed

Ambitious targets to motivate employees

Based on „sense and respond“

No or radically simplified budgets, no tracking of variance

Workable solutions and fast iterations instead of searching for „perfect“ answers

Constant sensing of what’s needed

No targets

Individual purpose It’s not the organization’s role to help employees identify their personal calling Recruitment, training, and appraisals used to explore juncture of individual calling and organizational purpose

Tabelle 3: Gemeinsame Praktiken von Evolutionary Teal Organisationen

Der dritte und abschließende Teil von Reinventing Organizations ist als Ratgeber angelegt: Laloux versucht darin u.a. folgende Fragen zu beantworten:

  • Welche Voraussetzungen braucht es, damit eine Organisation sich zur Entwicklungsstufe Evolutionary Teal hinentwickeln kann?
  • Wie könnte man versuchen, ein neue Organisation dieser Entwicklungsstufe zu etablieren?
  • Wie könnte man eine bestehende Organisation, die sich z.B. auf der Entwicklungsstufe Achievement Orange (wie die meisten Organisationen in den westlichen Gesellschaften) befindet, auf die Ebene Evolutionary Teal bringen?

Abgerundet wird das Buch durch eine Reihe (durchaus lesenswerter) Anhänge wie Hintergründe zu Laloux‘ empirischer Forschung, eine Liste mit weiterführender Literatur oder mögliche Strukturformen für Evolutionary Teal Organisationen.

Wie hat mir das Buch gefallen?

Wie schon in der Einleitung vorweggenommen, hat mich das Buch sehr fasziniert, weil es für mich viele der dort formulierten Fragen sehr schlüssig beantwortet oder zumindest plausible Erklärungen dafür findet.

Besonders lesenswert war das Buch unter anderem aus den folgenden Gründen:

  • Es handelt sich bei Reinventing Organizations nicht um eine ausschließlich theoretische Abhandlung, sondern um eine Beschreibung gemeinsamer Merkmale von ganz real existierenden Organisationen.
  • Laloux spickt seine Ausführungen mit beeindruckenden Beispielen aus den von ihm untersuchten Organisationen, es enthält viele einprägsame Anekdoten, ist flüssig zu lesen. Trotzdem schürft es sehr, sehr tief.
  • Mit Niels Pflägings Büchlein Organisation für Komplexität hatte ich zwar eine Menge spannender Ideen angerissen bekommen, letztendlich sind aber sehr viele Fragen nach dem konkreten Wie tun? offen geblieben. Das Buch Laloux liefert zu diesen Fragen eine ganze Menge an Antworten.
  • Der Aufbau des Buchs ist ausgesprochen logisch und übersichtlich, es ist auch ohne Kenntnis anderer Bücher gut lesbar.
  • Ich nehme aus dem Buch ganz viele konkrete Anregungen für meine tägliche Arbeit als Agiler Coach mit. Außerdem hilft es mir, viele Phänomene, die ich bei meinen Klienten wahrnehme immer wieder wahrnehme, gut einzuordnen (wie beispielsweise der mangelnde „Wille“ eines Teams zur Selbstorganisation oder das nur lauwarme Commitment eines Teams zu seinen eingegangenen Verpflichtungen).
  • Und nicht zuletzt: Organisationen auf der Entwicklungsstufe Evolutionary Teal sind nicht nur schön zu betrachten und voller Humanität, sie bringen auch erstaunliche Resultate! Auch diesen Punkt arbeitet Laloux sehr schön heraus.

Haben Sie Reinventing Organizations schon gelesen? Wie sind Ihre Eindrücke? Was nehmen Sie aus dem Buch mit? Gehört Evolutionary Teal Organisationen die Zukunft? Braucht Agilität solche Organisationen, um seine Stärken voll ausspielen zu können? Ich freue mich über Rückmeldungen und Diskussionsbeiträge, schreiben Sie einen Kommentar zu diesem Artikel!

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5 Kommentare

  1. Jessica Dienstag, 14. Juni 2016 Antworten

    Hallo Herr Karlinger,

    ich finde ihren Artikel sehr spannend und gut geschrieben. Momentan schreibe ich meine Bachelorarbeit über das Thema: „Das Organisationsmodell Reinventing Organizations in der Sozialen Arbeit – Auswirkungen auf das Personalmanagement“ und bin deswegen sehr begeistert von dem Thema.

    Ich hoffe es folgt bald mehr 😉

    Liebe Grüße

    Jessica

    • Autor
      Gregor Karlinger Freitag, 17. Juni 2016 Antworten

      Liebe Jessica,

      vielen Dank für das schöne Feedback! Ich wünsche Ihnen gutes Gelingen für Ihre Arbeit. Und ja, ich schreibe immer wieder rund um dieses Thema, da es mich selbst sehr bewegt.

      LG, Gregor

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