Kompetenzen für Kommunikation im Team

Es ist eine der wichtigsten Aufgaben eines Scrum Masters, die intensive Kommunikation in seinem Team bzw. seines Teams mit dessen Umwelt zu fördern. Vermutlich haben auch Sie schon folgende Phänomene in Teams gesehen:

  • Informationen werden z.B. im Daily Scrum gesagt, aber anscheinend von anderen Teammitgliedern nicht gehört;
  • In Meetings entsteht der Eindruck, dass die Leute einander nicht zuhören: Einer oder wenige sprechen, die anderen blicken gelangweilt bis genervt in den Raum oder auf ihr Mobiltelefon.
  • Diskussionen finden statt, führen aber zu keinem Ergebnis, sondern drehen sich endlos im Kreis.
  • Debatten verhärten, es scheint nicht um eine gemeinsame Lösung zu gehen, sondern um das Durchsetzen von Positionen.

Was kann ein Agiler Coach konkret machen, wenn er solche oder ähnliche Beobachtungen macht? Eine Möglichkeit ist es, das Team mit dem Thema Kommunikation in einer Schwerpunkt-Retrospektive zu konfrontieren. Wie das konkret aussehen könnte, beschreibe ich im weiteren Verlauf dieses Beitrags.

Dialog im Unterschied zu Debatte und Diskussion

Ich lese gerade das Buch Selbstorganisation braucht Führung von Boris Gloger und Dieter Rösner (eine Kritik zum Buch kommt vielleicht demnächst in einem eigenen Beitrag). In einem Kapitel von Dieter Rösner (auf den Seiten 58ff.) bin ich auf eine sehr schöne Zusammenfassung darüber gestoßen, welche Kompetenzen es für eine gelingende Kommunikation, konkret für einen Dialog, braucht.

Rösner führt darin zunächst den Begriff des Dialogs ein und grenzt ihn zu den Begriffen Debatte und Diskussion ab. Tabelle 1 gibt eine Zusammenfassung.

Debatte In der Debatte werden eigene Interessen, Meinungen und Ziele ohne Wenn und Aber durchgesetzt; man will siegen. Oft werden Killerphrasen verwendet, es wird unsachlich argumentiert. Zwangsläufig gibt es auch Verlierer; Debatten wirken sich daher meist negativ auf Klima und Kooperation aus. Commitments werden nicht eingehalten, die Umsetzung von Maßnahmen wird boykottiert.Die Debatte ist als Kommunikationsform im Team ungeeignet, sie wirkt selbstorganisationsfeindlich.
Diskussion Argumente werden ausgetauscht und von unterschiedlichen Perspektiven betrachtet. Ziel ist oft auch hier, die anderen vom eigenen Standpunkt zu überzeugen. In guten Diskussionsrunden bleiben die Diskutanten aber auf der Sachebene und erreichen dadurch die erwünschten Ergebnisse. Die Gefahr in der Diskussion ist das Abgleiten in leidige Debatten. Zum anderen finden Diskussionen oft kein Ende, drehen sich im Kreis und die Entscheidungsprozesse dauern endlos. Sprachlich versierte Teamkollegen setzen sich häufiger durch, es entstehen Ungleichgewichte im Team. Das kann auf Dauer frustrieren.Die Diskussion ist für Informationsgewinn und Lösungsarbeit im Team durchaus geeignet. Für gute Entscheidungen ist sie aber oft problematisch. Ein starker und kompetenter Moderator ist ebenso hilfreich wie Struktur und Regeln.
Dialog Im Dialog gelingt der Zugang zu kollektiven Gedanken, Annahmen, Erfahrungen und Wissen. Die jeweiligen Positionen werden als Angebote und Vorschläge sachbezogen dargestellt. Die unterschiedlichen „inneren Landkarten“ werden transparent gemacht. Die Beteiligten suchen nach Konsens oder nach guten Kompromissen. Während des Dialogs lernen Menschen, in ihrem Anliegen gemeinsam zu denken.Der Dialog ist weniger als eine Methodik zu sehen, sondern er ist in erster Linie eine Haltung und braucht spezifische kommunikative Fähigkeiten.

Tabelle 1: Debatte, Diskussion, Dialog

Kompetenzen für Dialog

Anschließend führt Rösner die für den Dialog notwendigen Kompetenzen näher aus. Tabelle 2 listet diese Kompetenzen und beschreibt sie stichwortartig.

Radikaler Respekt
  • Andersartigkeit der Teamkollegen akzeptieren
  • Wertschätzende Grundhaltung einnehmen
  • Den anderen Vertrauensvorschuss geben
Offenheit
  • Sagen, was man wirklich denkt
  • Vorstellungen der anderen aufnehmen
  • Sich von den anderen beeinflussen lassen
  • Sich dem Denkfluss des Kollektivs hingeben
Beobachten
  • Passiv wahrnehmen
  • Hinhören und hinschauen
  • Sich bewusst zurücknehmen
Erkunden
  • Aktives, lernendes Zuhören
  • Gezielte, emphatische, kompetente Fragen
  • Sachinformationen, Hypothesen, Gefühle erfragen
  • Rückfragen & Feedbackfragen stellen
Das Eigene suspendieren
  • Perspektive des Partners (als Angebot) annehmen
  • Subjektive Bewertungen wahrnehmen, aber hintanstellen
  • Neue Impulse für Verstehen und Lernen zulassen
Produktives Plädieren
  • Einwerfen von Angeboten in den gemeinsamen Ideenkorb
  • Eigene Interessen und Motivationen offenlegen
  • Eigene Vorstellungen als offenes Angebot ans Team sehen
Verlangsamen
  • Zuerst alle wichtigen Informationen aufnehmen
  • Den Argumenten der anderen Raum und Zeit geben
  • Chance wahrnehmen, alle mitzunehmen
  • Verlangsamen bedeutet in der Regel nicht langsam zu sein
Anerkennen & bestätigen
  • Anerkennen der positiven Absicht der anderen, auch wenn es unterschiedliche Ansichten gibt
  • Bestätigendes Feedback unterstützt den Dialog und ist Schmiermittel für Kooperation

Tabelle 2: Dialog-Kompetenzen

Thema in einer Retrospektive bearbeiten

Aufbauend auf diese von Rösner zusammengestellten Kompetenzen für Dialog habe ich ein Design für eine Retrospektive zum Thema Kommunikation / Dialog im Team entwickelt, das ich im weiteren Verlauf dieses Beitrags vorstellen werde. Der Grundablauf lehnt sich an die Phasen einer Retrospektive aus dem Buch Agile Retrospectives von Derby/Larsen an.

Set The Stage

Die Teilnehmer der Retrospektive stimmen sich auf das Thema ein, in dem jeder für sich versucht, die aktuelle Kommunikation im Team mit zwei charakterisierenden Worten zusammenzufassen. Der Scrum Master sammelt die Rückmeldungen uns visualisiert sie auf einem Flipchart.

Gather Data

Zu Beginn dieser Phase erläutert der Agile Coach dem Team das Modell der Dialog-Kompetenzen. Um mit dem Modell im weiteren Verlauf der Retrospektive gut arbeiten zu können, empfiehlt sich eine gute visuelle Aufbereitung, damit die Teammitglieder gut auf die wesentlichen Punkte des Modells zurückgreifen können.

Die nachfolgende Abbildung 1 zeigt eine beispielhafte Visualisierung, in der die Kompetenzen in Form eines Netzes dargestellt sind, mit dem dann später Bewertungen durchgeführt werden können.

Abbildung 1: Kompetenzen für Dialog

Anschließend ersucht der Scrum Master die Teammitglieder, jeder für sich jede Kompetenz an Hand einer Skalenfrage für sich selbst einzuschätzen:

  • 0 … Diese Kompetenz habe ich aktuell gar nicht .
  • 10 … Diese Kompetenz bringe ich auf ideale Weise ein.

Die Teammitglieder führen die Selbsteinschätzung im Stillen durch. Anschließend frägt der Scrum Master die Selbsteinschätzung aller Teammitglieder ab und visualisiert alle Selbsteinschätzungen in einem gemeinsamen Diagramm (siehe die Markierungen im Netz von Abbildung 1).

Anschließend fordert er die Teammitglieder auf, beobachtbare Auffälligkeiten zu benennen, versucht jedoch, allfällig entstehende Diskussionen zu begrenzen. Es geht in dieser Phase ausschließlich um das Beobachten, nicht um Wertungen.

Generate Insights

Der Scrum Master bittet die Teammitglieder, sich zu Paaren zu formieren und drei Leitfragen zu diskutieren:

  • Was waren die eigenen Beweggründe für die gewählte Selbsteinschätzung zu jeder Dialog-Kompetenz?
  • Wie sieht der Gesprächspartner die Selbsteinschätzung (Abgleichen des Selbstbildes mit einem Fremdbild)?
  • Welche Ideen für Experimente und Verbesserungsmaßnahmen zur Förderung der Dialog-Kompetenzen im Team gibt es?

Nach 20-30 Minuten sammeln sich alle Teilnehmer wieder im Plenum. Der Scrum Master bittet jedes Paar, die wesentlichen Diskussionspunkte und Erkenntnisse für das Plenum zusammenzufassen. Der Schwerpunkt sollte dabei auf den Ideen für Experimente und Verbesserungsmaßnahmen liegen.

Der Scrum Master fasst die Rückmeldungen der Paare für die nächste Phase auf einem Flipchart zusammen. Ein Beispiel für eine solche Zusammenfassung zeigt Abbildung 2.

Abbildung 2: Rückmeldungen der Paare ins Plenum visualisieren

Decide What To Do

Der Scrum Master sichtet gemeinsam mit allen Teammitgliedern die zusammengetragenen Ideen für Experimente und Verbesserungsmaßnahmen. Dabei wird ein gemeinsames Verständnis zu den Ideen gebildet.

Anschließend identifizieren die Teammitglieder die erfolgversprechendsten Ideen, beispielsweise durch Zuruf oder durch eine Abstimmung mit Klebepunkten.

Die drei höchstgereihten Ideen werden soweit konkretisiert, dass sie das Team ab sofort versuchen kann umzusetzen. (Da es sich bei den entstehenden Ideen in der Regel um gewünschte Verhaltensänderungen dreht, wäre eine mögliche Konkretisierung die Benennung eines Beobachters, der in passenden Momenten die Verhaltensänderung einfordert).

Closing

Zum Abschluss bittet der Scrum Master die Teammitglieder, Feedback zur Retrospektive zu geben. Sehr passend finde ich beispielsweise die Aufforderung, folgende drei Sätze zu vervollständigen:

  • Ich fühle mich …
  • Ich nehme mit: …
  • An alle hier im Raum: …

Fazit

Ich habe vergangene Woche mit einem (relativ unerfahrenen) Scrum Team eine Retrospektive nach dem dargestellten Design abgehalten.

Das Feedback der Teammitglieder wahr durchwegs sehr positiv, ich hatte den Eindruck, dass da Einiges in Bewegung gebracht werden konnte. Insbesondere der Abgleich von Selbst- und Fremdbild zu den vorgenommenen Einschätzungen zu den Dialog-Kompetenzen schien für einige Teilnehmer sehr hilfreich gewesen zu sein.

Ich persönlich fühle mich durch dieses positive Retrospektiven-Experiment darin bestärkt, in Zukunft weitere Retrospektiven mit einem Leitthema mit Bezug auf agile Werte abzuhalten. Das nächste Thema wird sich wahrscheinlich um Vertrauen im Team drehen.

Wie thematisieren Sie Kommunikation in einem agilen Team? Was ist hilfreich, was weniger? Welche Werkzeuge können Sie empfehlen? Ich freue mich über Rückmeldungen und Anregungen, schreiben Sie einen Kommentar zu diesem Artikel!

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