Selbstorganisierte Teams mit dem CDE-Modell führen

Vorvergangene Woche habe ich mich zwei Tage lang intensiv mit dem Thema der Führung in der Selbstorganisation auseinandergesetzt. Anlass dafür war das öffentliche Training „Führung von selbstorganisierten Teams“ meines guten Bekannten Sigi Kaltenecker, dass ich mir gegönnt habe, und das mir viele wichtige Impulse geliefert hat.

Einer dieser Impulse ist das CDE-Modell. CDE steht (für Container, Differences, Exchanges und liefert drei wesentliche Ansatzpunkte für die Führung eines sich selbst organisierenden Teams.

Ich habe das Modell schon vor Jahren im Buch Succeeding With Agile von Mike Cohn kennengelernt, und ich nehme die Auffrischung sowie die Ergänzungen aus dem Training von Sigi zum Anlass, das Modell hier im Blog ausführlich aus meiner Sicht zusammenzufassen:

Zunächst stelle ich das Grundmodell vor, wie es von Glenda H. Eoyang entwickelt wurde. Anschließend erweitere ich das Grundmodell um einige Aspekte aus der Systemumgebung des Teams. Abschließend gebe ich einige Beispiele, was konkrete Beispiele für das Arbeiten mit Containern, Differences und Exchanges sein könnten.

Das CDE-Modell

Das CDE-Modell wurde von Glenda H. Eoyang in Ihrer Dissertation Conditions for self-organizing in human systems vorgestellt. Es weist auf die drei folgenden, wesentlichen Bedingungen für das Entstehen von Selbstorganisation hin:

  • Eine klare Grenze (a containing (C) boundary), welche die Identität des Systems definiert: Diese Grenze zieht eine (durchlässige) Trennlinie zwischen den Menschen im System und „den Anderen“ außerhalb und ermöglicht so erst ein Erfahren des „Selbst“ des Systems. Beispiel: Die Festlegung, wer die Mitglieder eines Scrum-Teams sind.
  • Bedeutsame Unterschiede (significant differences (D)) zwischen den Mitglieder des Systems (Team), was beispielsweise Wissen, Erfahrung, Ausbildung, Herkunft, Kultur, Alter oder Geschlecht betrifft. Leistungsfähige Teams schätzen diese Unterschiede als Quelle für fruchtbaren Dialog und Optionen, die nur durch diese Vielfalt an Sichten und Zugängen entstehen können. Beispiel: Die funktionsübergreifende Besetzung eines Scrum-Teams mit Schwerpunkten in Entwicklung, Test, Betrieb usw.
  • Ein stetiger Austausch, der das System und seine Umgebung verändert (transforming exchange (E)): Gemeint sind damit alle Interaktionen zwischen Menschen innerhalb oder auch mit Menschen außerhalb des Containers, welche die an der Interaktion Beteiligten verändern. Beispiel: Die Etablierung von Communities of Practice, um einen regelmäßigen, teamübergreifenden Austausch zu begünstigen.
Das erweiterte CDE-Modell

Das erweiterte CDE-Modell

Peter Hundermark und Sigi Kaltenecker haben das CDE-Modell in einem auf InfoQ erschienenen Artikel (What Are Self-organizing Teams?) um einige Aspekte aus der Umgebung des Systems erweitert.

Ich finde diese Erweiterung recht hilfreich, um sich klar zu machen, dass ein Team für sich isoliert betrachtet werden kann, sondern immer in Bezug auf die Umgebung, in die es eingebettet ist.

Hundermark und Kaltenecker erweitern das CDE-Modell unter Berufung auf den Team-Forscher J. Richard Hackman um folgende vier Subsysteme der Umgebung, die selbstorganisierte Teams maßgeblich unterstützen können:

  • Information: Daten aus der Umgebung, die das Team benötigt, um seine Ziele und Aufgaben kompetent zu erfüllen. Beispiele: Daten zur Kundenakzeptanz eines neuen Features oder zum Geschäftserfolg des Produkts, an dem ein Scrum-Team arbeitet.
  • Infrastruktur: Ressourcen, die das Team zur Erfüllung seiner Aufgaben benötigt. Beispiele: Eine leistungsfähige Entwicklungsumgebung für ein Scrum-Team, oder eine den Austausch zwischen den Teammitgliedern begünstigende räumliche Anordnung der Arbeitsplätze.
  • Bildung: Alles, was dazu beiträgt, dass das Team das zur Erfüllung seines Auftrags notwendige Wissen bzw. notwendige Fähigkeiten erwerben kann. Beispiele: Fachliche Trainings, ausreichend Zeit für Selbststudium, Ausbildung von zwischenmenschlichen Fähigkeiten wie Konfliktlösung, Feedback, Dialog.
  • Honorierung: Alles, was dem Team vermittelt, dass es gute Arbeit geleistet hat. Beispiele: Teambezogene Vergütungen, ein gemeinsames Abendessen, Lob durch die Führung, insbesondere in der Öffentlichkeit.

Weiters ergänzen die beiden das CDE-Modell um die richtungsweisende, kraftvolle Mission, die eine wesentliche Säule für das Herausbilden der Teamidentität (Container) darstellt und dem Team eine Richtschnur für die vielen kleinen Entscheidungen an die Hand gibt, die es täglich treffen muss.

Beispiele für Arbeiten mit C, D, E

Was hat dieses Modell nun aber mit der Führung von selbstorganisierten Teams zu tun?

Ich beantworte diese Frage so: Damit die Selbstorganisation in einem Team gut gelingt, braucht es einen unterstützenden Rahmen. Die Schaffung dieses Rahmens ist die wesentliche Aufgabe der Führungskraft.

Das CDE-Modell kann dazu nützlich sein, weil es dazu anregt, sich zu überlegen, welche Maßnahmen in einer konkreten Situation nützlich sein können, um die Bedingungen für Selbstorganisation (Container, Differences, Exchanges) zu begünstigen.

Im Folgenden führe ich nun einige Beispiele für solche Maßnahmen (wieder im Kontext eines Scrum-Teams) auf, wobei sich nicht alle Maßnahmen immer genau einer Bedingung zuordnen lassen.

(C) Container Die Anzahl der Mitglieder eines Teams verändern.Mitglieder dem Team hinzufügen oder entfernen.Einen ergänzenden Container schaffen, z.B. eine Community of Practice.Die räumliche Anordnung der Arbeitsplätze für die Teammitglieder verändern (Größe, Abtrennungen, usw.).
(D) Significant Differences Unterschiede im Team durch Hinzunahme oder Wegnahme einzelner Teammitglieder verstärken oder abschwächen.Als Scrum Master dem Team kritische Fragen stellen.In Meetings den leisen Stimmen Gehör verschaffen.Den Prozess verändern, wie im Team Entscheidungen getroffen werden.
(E) Transforming Exchanges Mit dem Team an seinem Kommunikationsverhalten arbeiten.Die Teammitglieder im konstruktiven Lösen von Konflikten trainieren.Orte für Zufallsbegegnungen zwischen Mitgliedern unterschiedlicher Teams schaffen (z.B. zentrale Bereiche mit Kaffeehausatmosphäre).Austausch formalisieren (z.B. ein Meeting für einen bestimmten Teilnehmerkreis etablieren) oder informalisieren (z.B. spontane Standups).Die Frequenz eines Austauschs verändern.Den Kanal für einen bestimmten Austausch verändern (z.B. persönliches Gespräch statt E-Mail).

 

Fazit

Selbstorganisation in einem Team passiert nicht einfach, sondern benötigt die Herstellung eines die Selbstorganisation begünstigenden Rahmens. Dies ist eine wesentliche Aufgabe der Führung.

Das CDE-Modell kann sehr hilfreich dafür sein zu überlegen, welche Maßnahmen in einer konkreten Situation die Selbstorganisation begünstigen können. Das erweiterte CDE-Modell zeigt mit seinen Ergänzungen weitere Handlungsfelder für solche Maßnahmen auf.

Empfinden Sie das CDE-Modell als hilfreich? Welche weiteren Beispiele für Maßnahmen zur Begünstigung von Selbstorganisation fallen Ihnen ein? Ich freue mich über Rückmeldungen und Anregungen, schreiben Sie einen Kommentar zu diesem Artikel!

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