»Was ist denn in aller Kürze die Essenz von agilem Arbeiten?« Diese Frage bekommen wir sehr oft gestellt. Wir haben uns nun endlich ein Herz genommen und unsere Antwort auf diese Frage formuliert. Sie lautet nicht 42, sondern 8. Hier sind unsere 8 agilen Prinzipien – darauf kommt es unserer Ansicht nach bei agilem Arbeiten an.
Selbstorganisation
Selbstorganisation ist ein zentrales Prinzip von agilem Arbeiten. Ein agiles Team hat die Freiheit, die Arbeitsorganisation (Abläufe, Aufteilung von Arbeit, …) selbst festzulegen und laufend an die Gegebenheiten anzupassen.
Für diese Selbstorganisation benötigt es eine klare Ermächtigung und einen klare Rahmensetzung durch die Organisation, in die es eingebettet ist. Das Team nimmt die Führungsverantwortung gemeinsam und verteilt wahr: Unterschiedliche Teammitglieder nehmen für diverse Themen die Führerschaft, beispielsweise weil sie die besten Fähigkeiten, Talente oder auch Informationen für das Thema aufweisen. Sehr hilfreich ist dafür eine klare Verteilung von Rollen im Team. Eine Rolle ist in diesem Zusammenhang ein Bündel von klar ausformulierten Verantwortlichkeiten, also Tätigkeiten, die regelmäßig von der Inhaber:in einer Rolle erwartbar sind.
Interdisziplinäre Teams
Die Keimzelle agilen Arbeitens in Netzwerken ist das interdisziplinär besetzte Team. Das Team ist dabei so zusammengesetzt, dass alle Fähigkeiten (Skills) zur Erbringung der Wertschöpfung im Team vorhanden sind. Die Überlegung dabei ist, Kommunikationswege kurz zu halten, und mit riesigem Informationsverlust behaftete Hand-Overs zwischen unterschiedlichen Funktionen zu vermeiden.
Interdisziplinarität bedeutet dabei nicht, dass jede:r im Team alles (gleich gut) kann. Vielmehr sollten in Summe alle notwendigen Fähigkeiten im Team vorhanden sein. Jedoch ist vielfach zu beobachten, dass in interdisziplinär besetzten Teams, die länger in konstanter Besetzung zusammenarbeiten, das Verständnis und manchmal sogar Fähigkeiten für benachbarte Disziplinen wachsen (T-Shaped Profiles).
Inspect & Adapt I
Ein weiteres wesentliches Grundprinzip agilen Arbeitens ist Inspect & Adapt, das engmaschige Planen, Experimentieren, Lernen und Anpassen (vergleiche Deming-Cycle – Plan | Do | Check | Act). Dieses Prinzip ist so essenziell, dass es sich lohnt, es auf zwei verschiedenen Ebenen zu betrachten.
Ebene I bezieht sich auf das „Produkt“, also die Wertschöpfung, die das Team erbringt. Sehr oft bestehen am Beginn einer Produktentwicklung sehr große Unsicherheiten: Einerseits dazu, was überhaupt für den Kunden geschaffen werden soll (Unsicherheit bezüglich der Anforderungen), andererseits dazu wie diese Anforderungen in etwas Wert Schöpfendes übersetzt werden sollen (technologisches Risiko).
Agiles Arbeiten versucht diese Unsicherheiten rasch durch ein iteratives Experimentieren (regelmäßiges Liefern) und anschließendes Untersuchen zu reduzieren (beispielsweise durch die Erstellung eines Prototyps und gemeinsames Untersuchen des Prototyps mit dem Kunden, um herauszufinden, ob das Verständnis von Kunde und Team zu gewünschten Leistungsmerkmalen übereinstimmt).
Inspect & Adapt II
Ebene II von Inspect & Adapt bezieht sich auf die Ebene des Prozesses, also die Art und Weise, wie das agil arbeitende Team die Wertschöpfung erbringt (Vorgehen).
In regelmäßigen Abständen nimmt sich das Team eine kurze Auszeit von der operativen Arbeit (oft Retrospektive genannt), um darauf zu schauen, wie es in der letzten Zeit zusammengearbeitet hat, und welche Veränderungen es gerne probieren möchte, um in dieser Zusammenarbeit noch besser zu werden.
Transparenz
Um als Team selbstorganisiert (vergleiche Prinzip 1) arbeiten zu können, ist Transparenz ein wesentliches Schmiermittel. Dabei lohnt es sich, drei Richtungen von Transparenz zu betrachten:
Damit ein Team im Rahmen seiner Selbstorganisation gute Entscheidungen treffen kann, benötigt es radikale Transparenz nach innen. Als Beispiele können hier ungefilterte Informationen von den Kunden bzw. vom Markt genauso genannt werden wie ökonomische Kenngrößen des Projekts, welches das Team bearbeitet.
Umgekehrt ermöglicht radikale Transparenz des Teams nach außen oft erst das Vertrauen seiner Umgebung (insbesondere des Managements), selbstorganisiert arbeiten zu dürfen. Das Team stellt seiner Umwelt laufend aktuelle Informationen dazu zur Verfügung, wie weit es mit seiner Arbeit gerade ist, wo Probleme aufgetaucht sind, und welche Teammitglieder gerade an welchen Teilaufgaben arbeiten.
Schließlich benötigt ein sich selbst organisierendes (und damit auch selbst steuerndes) Team radikale Transparenz der Mitglieder untereinander. Denn (Selbst-)Führung ist gemeinsam wahrgenommene Verantwortung aller Teammitglieder, und damit dies gelingen kann, müssen sich die Teammitglieder gegenseitig über ihre Tätigkeiten, Fortschritte und auftretende Schwierigkeiten laufend informieren.
Fokus
Praktisch in jeder „Unternehmung“, in der Menschen gemeinsam versuchen, Wert zu schaffen, sind potenziell mehr Wünsche und damit verbunden Arbeit vorhanden, als mit den Ressourcen umgesetzt werden können.
Ein agil arbeitendes Team versucht diesem Dilemma so zu begegnen, dass es seine Arbeit auf jene Wünsche fokussiert, die für den Kunden am meisten Wert generieren. Damit bekommt der Kunde am Ende auch nicht alle Wünsche erfüllt, findet jedoch am Ende (wenn die Projektressourcen erschöpft sind) all jene im „Produkt“ wieder, die für ihn am meisten Wert generieren.
Zwei Techniken für diese Fokussierung sind Priorisieren und Limitieren. Priorisieren bedeutet die üben erwähnte Reihung von Wünschen bzw. Arbeiten. Zwei gängige Kriterien für diese Priorisierung sind die Wertstiftung für den Kunden sowie die Menge des Risikos, die mit einer Arbeit (einem Experiment) reduziert werden kann. Limitieren bedeutet, als Team so wenige Arbeiten wie möglich gleichzeitig durchzuführen. Das beschleunigt die Durchlaufzeit einer Tätigkeit (Zeitpunkt vom Beginn bis zum Abschluss der Tätigkeit) und kommt es dem Umstand entgegen, dass wir Menschen schlecht darin sind, viele unterschiedliche Tätigkeiten quasi gleichzeitig durchzuführen.
Pull statt Push
Das agile Prinzip Pull statt Push bedeutet, dass das agil arbeitende Team selbst festlegt, wie viel Arbeit es in einer zur Verfügung stehenden Zeit (z.B. innerhalb einer Iteration, also eines Zeitraums von Planen, Experimentieren, Lernen und Anpassens) denkt bewältigen zu können.
Damit gesteht die Umwelt einem agil arbeitenden Team zu, am besten diese Entscheidung treffen zu können, weil ja im Team jene Leute sind, welche die Arbeit tatsächlich durchführen. Diese Hoheit über das eigene Arbeitspensum ermöglicht echtes Commitment: Als Teammitglied fühle ich mich zur Durchführung einer von mir selbst zugesagten Arbeit deutlich mehr verpflichtet als zu einer, die mir von außen diktiert wurde.
Kundenzentrierung
Das agile Prinzip der Kundenzentrierung bedeutet, dass der Kunde im Universum des agil arbeitenden Teams eine zentrale Stellung einnimmt:
Der Kunde wird das „Produkt“ benutzen, welches das agile Team schafft. Insofern ist es logisch, dass das Team während der Erstellung des Produkts regelmäßig und möglichst direkt (ungefiltert) Kontakt zum Kunden hat und mit ihm zusammenarbeitet. Der Kunde wird beispielsweise in die regelmäßige Begutachtung des Wertzuwachses im Produkt (vergleiche Prinzip 3) intensiv einbezogen, um schnell herauszufinden, ob das vom Team zu schaffende Produkt und seine Merkmale in die Richtung gehen, die der Kunde tatsächlich benötigt.
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