Agile HR-Praktiken

Agile Teams stoßen im Laufe ihrer kontinuierlichen Weiterentwicklung oft an gläserne Decken der klassischen Organisationsstrukturen, in die sie eingebettet sind. Die Ursache dafür sind traditionelle Praktiken der Organisation, die inkompatibel mit dem zentralen agilen Prinzip der Selbstorganisation sind. Dieser Artikel beschreibt für die vier Praktiken Recruiting, Weiterbildung, Mitarbeitergespräch und Gehaltssysteme des Human Ressource Managements alternative Ansätze, welche die Selbstorganisation agiler Teams nicht nur nicht behindern, sondern fördern.

Konzepte für Human Ressource Management in selbstorganisierten Strukturen

In meiner Praxis erlebe ich immer wieder, dass ein agiles Team innerhalb seiner Systemgrenzen die Grundphilosophie von Agilität gut lebt, also sich beispielsweise die zu erledigende Arbeit in Selbstorganisation aufteilt, intensiv miteinander kommuniziert, sich gegenseitig zur Verantwortung zieht oder einander wertschätzendes Feedback gibt.

Ab einem gewissen Punkt stagniert die Weiterentwicklung des Teams jedoch, die Bemühungen, ständig noch besser zu werden, scheinen an unsichtbaren Mauern zum Stillstand zu kommen.

Einige Ziegel in diesen Mauern sind meiner Ansicht nach klassische Praktiken des Human Ressource (HR) Managements, wie z.B.

• das zentrale Recruiting,
• die unternehmensweit meist einheitlichen, an Einzelpersonen orientierten und oft ausschließlich fachspezifischen Weiterbildungsangebote,
• das oft als Pflichtübung empfundene, jährliche Mitarbeitergespräch zur Leistungsbeurteilung, oder
• Bonussysteme, die auf Einzelleistungen des Mitarbeiters basieren.

Alle angeführten Praktiken passen wenig bis gar nicht mit den agilen Prinzipien zusammen. Insbesondere kollidieren sie mit dem zentralen agilen Gedanken der Zusammenarbeit in einem autonom agierenden Team.

In einer Serie von vier Blog-Artikeln stelle ich Ideen vor, wie man diese klassischen HR-Praktiken durch passendere – ich nenne sie mal so – Agile HR-Praktiken ersetzen könnte:

• Agile HR-Praktik #1: Recruiting durch das Team (siehe weiter unten)
• Agile HR-Praktik #2: Planung der Weiterbildung im Team
• Agile HR-Praktik #3: Regelmäßige Peer Reviews im Team statt Mitarbeitergespräch
• Agile HR-Praktik #4: Alternative Bonussysteme

Agile HR-Praktik #1: Recruiting durch das Team

Das Team führt das Recruiting neuer Teammitglieder selbst durch. Ja das geht. Sehr spannend beschrieben z.B. im Buch Joy von Richard Sheridan. Er beschreibt darin sein eigenes Softwareentwicklungsunternehmen Menlo Innovation. Grob zusammengefasst läuft das Recruiting dort in drei Phasen ab:

1. Zwei Teammitglieder führen ein erstes Gespräch mit jedem Bewerber. Als Abschluss dieser ersten Phase stellen die Teammitglieder die Erkenntnisse aus dem Bewerbungsgespräch dem Team vor, das Team entscheidet, ob der Bewerber in die Phase 2 übernommen wird.
2. Alle verbleibenden Bewerber werden zu einem eintägigen Praktikumstag ins Team eingeladen. Jeder Bewerber verbringt diesen Tag im Pairing (z.B. Pair Programming) mit zwei unterschiedlichen Teammitgliedern. Die Phase wird analog zur Phase 1 abgeschlossen.
3. Alle verbleibenden Bewerber werden zu einem vierzehntägigen, bezahlten Praktikum ins Team eingeladen. Jeder Bewerber verbringt zwei intensive Wochen mit Pairing mit zumindest zwei Teammitgliedern. Danach entscheidet das Team, welchen Bewerbern ein Job im Unternehmen angeboten wird.

Wahrscheinlich braucht das Beispiel insbesondere für die Phase 3 Anpassungen, um es für den deutschsprachigen Raum praxistauglich zu machen. Man könnte beispielsweise überlegen, das Praktikum in Phase 2 auf zwei Tage auszudehnen, um bereits danach zu entscheiden, ob dem Bewerber ein Job angeboten wird. Sagt der Bewerber zu, könnte er die Phase 3 im Rahmen der üblichen Probezeit durchlaufen.

Das klingt nach viel Arbeit, oder? Warum finde ich diese Form des Recruitings trotzdem ideal für agile Teams?

• Sie ist eine ausgezeichnete Möglichkeit, um im Detail herauszufinden, was der Bewerber fachlich drauf hat und (noch wichtiger) ob der Bewerber jene zwischenmenschlichen Fähigkeiten (z.B. adäquates Kommunikationsverhalten, konstruktives Feedbackverhalten, Interesse an Ideen anderer) mitbringt, die er für eine effektive Zusammenarbeit mit den anderen Mitgliedern dieses agilen Teams braucht. „Hire for Talent, Train for Skills“ – dieses Prinzip wird optimal unterstützt.
• Das Team trifft selbst die Auswahlentscheidung. Dadurch entsteht eine entsprechende Verantwortung im Team für ein gutes Onboarding des ausgewählten Bewerbers, also für eine gute Integration in die neue Arbeitsumgebung.
• Das Vorgehen begünstigt die Selbststeuerung des Teams; das Team muss sich im Vorfeld des Bewerbungsprozesses selbst intensiv Gedanken machen, welche Fähigkeiten und Talente es durch ein neues Teammitglied ins Team bringen möchte. Das begünstigt eine förderliche Selbstreflexion über vorhandene Stärken und Schwächen im Team.
• Der Bewerber lernt bereits im Bewerbungsprozess intensiv sein zukünftiges Umfeld kennen. Er bekommt durch die operative Partizipation im Team einen sehr guten Eindruck, wie das Team bzw. das Unternehmen tickt, wie sich seine Kultur anfühlt. Das ist etwas ganz anderes als der Beauty Contest im Rahmen eines Bewerbungsgesprächs.

Wie beurteilen Sie diesen Recruiting-Ansatz? Haben Sie vielleicht schon Erfahrungen mit ähnlichen Ansätzen gemacht? Was funktioniert? Was ist schwierig? Ich freue mich über Rückmeldungen und Anregungen, schreiben Sie einen Kommentar zu diesem Artikel!

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