Nur die Einhaltung der Mechaniken eines agilen Vorgehens ist zu wenig und führt zu enttäuschten Erwartungen. Eine wichtige Aufgabe eines Agilen Coaches ist es daher, mit dem Team an seinen Haltungen und Werten zu arbeiten. Oft stößt man in Literatur und Community auf ein Set von agilen Werten. Warum aber sind diese Werte sinnvoll und wie spielen sie zusammen? Ein sehr schönes Erklärungsmodell für das Zusammenspiel dieser Werte bietet das Modell der fünf Dysfunktionen im Team von Patrick Lencioni.
Die enttäuschten Mechaniker
Oft genug sehe ich Teams, die sich an den Mechaniken eines agilen Vorgehensmodells wie Scrum abarbeiten, aber noch nie hinter die Fassade dieser Mechaniken geblickt haben, um die Prinzipien agilen Vorgehens zu verstehen.
Was meine ich damit genau? Ein Scrum-Team beispielsweise hat gelernt, wie ein Sprint funktioniert, welche Meetings es im Verlauf eines Sprints gibt, welche Aufgaben Scrum Master, Product Owner und Teammitglieder haben, und dass am Ende eines Sprints die zu Beginn zugesagten Features als lauffähige Software vorhanden sein sollen. Das Scrum-Team hat sich jedoch noch nie die Frage gestellt, welchen Sinn all diese Zahnräder ergeben, wenn sie sinnvoll ineinander greifen. Warum sollen sich die Team-Mitglieder im Daily Scrum täglich koordinieren? Was unterscheidet das Daily Scrum von einem Status-Meeting? Warum ist es sinnvoll, dass das gesamte Team an Grooming und Sprint Planning II teilnimmt?
Arbeiten an Haltungen und Werten
Warum wäre das wichtig? Agile Vorgehensmodelle sind nicht deshalb effektiv, weil sie Best Practices für Vorgehensweisen, Meetings und Artefakte vorschlagen, sondern weil hinter diesen Best Practices wichtige Prinzipien und Haltungen stehen.
Eines dieser Prinzipien ist die Bearbeitung der anfallenden Aufgaben in sich selbst organisierenden Teams: Agile Vorgehensmodelle gehen davon aus, dass Wissensarbeiter im Team wesentlich effektiver arbeiten, insbesondere wenn sie dabei möglichst autonom agieren können.
Damit dieses Arbeiten im Team gut gelingt, ist es sinnvoll, sich mit einer Handvoll Werten auseinanderzusetzen. Einerseits führt bereits die Kenntnis dieser Werte und der ihnen zu Grunde liegenden Haltungen zu einem viel besseren Verständnis für viele der Mechaniken agiler Vorgehensmodelle (Warum tun wir das alles?). Gelingt es andererseits auch noch, die Werte im Team zu leben, wird das Team deutlich effizienter arbeiten.
Agile Werte
Was sind nun diese agilen Werte? In Literatur und Community findet man leicht unterschiedliche Sammlungen solcher Werte, eine für mich recht stimmiges Set findet man beispielsweise im Buch Scrum in der Praxis von Sven Röpstorff und Robert Wiechmann. Die nachfolgende Darstellung orientiert sich an diesem Set.
Agile Werte
Im Agilen Team ist es wichtig, den Fokus auf das Wesentliche zu richten und Störungen von den Teammitgliedern möglichst fernzuhalten. Dadurch wird ein konzentrierteres und effektiveres Arbeiten am Projekt möglich.
Offenheit ist ein essentielles Element des Vertrauens. Wenn wir keine Angst haben müssen, an den Pranger gestellt zu werden, falls wir eigene Fehler eingestehen oder Kritik äußern, ist es möglich, tief in ein Thema vorzudringen und Neues zu schaffen.
Wertschätzung ist die wichtigste Form der Anerkennung. Menschen streben nach Erfolg und Bestätigung. In einem Team, dessen Mitglieder sich Wertschätzung entgegen bringen und untereinander respektieren, steigt auch der Mut.
Diesen brauchen wir, um Unannehmlichkeiten offen anzusprechen. Auch der Mut zu einem Nein ist wichtig, wenn innerhalb oder außerhalb des Teams Dinge verlangt werden, die nicht umsetzbar erscheinen. Andererseits würden aber auch neue Wege nicht gegangen werden, wenn nicht die Mutigen voranschritten.
Nun zur Einfachheit. Oft neigen wir dazu, Lösungen unnötig zu verkomplizieren, beispielsweise um eine möglichst generische Verwendbarkeit sicherzustellen. Dabei vergessen wir, dass Projekte an und für sich schon komplex genug sind, und es eine viel größere Kunst ist, die einfachste Lösung für eine Problemstellung zu finden.
Kommunikation ist das A und O in einer gelungenen Teamarbeit. Hierarchische Schranken sollen abgebaut werden, um die Kommunikation in alle Richtungen zu öffnen. Es bedarf Regeln und Kreativität, um die Kommunikation zu fördern bzw. wieder in Fluss zu bringen.
Gutes Feedback zu geben, das vom Gegenüber gerne angenommen wird und gleichzeitig Möglichkeiten zur Weiterentwicklung bietet, ist Wohltat. Feedback soll vom Geber klar geäußert werden, darf aber den Nehmer nicht persönlich verletzen. Beim Nehmer braucht es die Offenheit, Feedback zuzulassen und anzunehmen.
Zu guter Letzt der Wert Commitment. Darunter verstehe ich ein Team, das zueinander steht und sich gegenseitig den Rücken stärkt; aber auch ein Team, das seine Ziele als Team über die individuellen Ziele der einzelnen Mitglieder stellt.
Fünf Dysfunktionen im Team
Wie spielen diese Agilen Werte aber nun sinnvoll zusammen? Ein sehr anschauliches Erklärungsmodell dafür sind die fünf Dysfunktionen in einem Team, die der US-Autor Patrick Lencioni in seinem Buch The Five Dysfunctions of A Team. A Leadership Fable recht anschaulich beschreibt.
Fünf Dysfunktionen in einem Team
Anmerkung: Die Begriffe des Modells wurden von mir selbst ins Deutsche übersetzt. Es ist mir wichtig, das Modell in deutscher Sprache vorliegen zu haben, da die Begriffe im englischen Original Potential für viele Missverständnisse bieten, was man meiner Meinung nach auch an den im Web verfügbaren Übersetzungen sieht.
Die grundlegende Dysfunktion ist für Patrick Lencioni das fehlende Vertrauen zwischen den Teammitgliedern. Er versteht dabei unter Vertrauen die Möglichkeit für das Teammitglied sich gegenüber seinen Kollegen zu öffnen, beispielsweise um Fehler und eigene Schwächen eingestehen zu können.
Fehlt dieses Grundvertrauen im Team, ist damit das Fundament für die nächste Dysfunktion gelegt, die Angst vor Konflikten. Dem Team ist es dann nicht möglich, ungefilterte und leidenschaftliche Debatten zu Ideen, Lösungsansätzen oder Meinungsverschiedenheiten zu führen. Jedes Teammitglied denkt im Hintergrund mit, was es sagen darf, ohne sich zu blamieren oder sich sonst wie verletzlich zu zeigen.
Entscheidungen im Team werden dann oft nur von wenigen Meinungsführern getroffen, ohne dass die anderen Teammitglieder ausreichend Gelegenheit haben, Ihre Sicht der Dinge zu äußern, oder sich an einer Debatte zu beteiligen. Das führt dann dazu, dass Entscheidungen von einigen Teammitgliedern nur halbherzig mitgetragen werden, es gibt dann kein Bekenntnis aller zu getroffenen Entscheidungen.
Diese Dysfunktion bereitet den Boden für die nächste: Wenn mir als Teammitglied eine getroffene Entscheidung oder ein vereinbartes Ziel kein wirkliches Anliegen ist, werde ich die Verantwortung meiner Teamkollegen für die Umsetzung bzw. Zielerreichung nicht einfordern. Es wird mir egal sein, ob sich ein Teamkollege kontraproduktiv verhält oder sich nicht an der Erreichung eines vereinbarten Ziels beteiligt.
Fehlt diese Wachsamkeit unter den Teammitgliedern, führt dies letztendlich zur fünften Dysfunktion in einem Team: Die Teammitglieder werden es als wichtiger erachten, ihre persönlichen Ziele (z.B. Status, Anerkennung im Unternehmen, Karrierepfad) zu verfolgen als jene des Teams. Das Erzielen gemeinsamer Resultate im Team wird unwichtig.
Agile Werte leben, um Dysfunktionen zu beseitigen
Eine andere Möglichkeit, das Modell von Lencioni zu verstehen, ist die Umkehr des Modells in eine positive Sichtweise: Wie verhalten sich die Mitglieder in einem effektiv arbeitenden Team mit hohem Zusammenhalt? Durch diese Umkehr erkennt man auch sehr gut, welche agilen Werte dabei ihren Beitrag leisten.
Die agilen Werte greifen ineinander und tragen zusammen dazu bei, aus einer Gruppe von nebeneinander arbeitenden Menschen ein Team zu machen, das die Kompetenzen und Stärken der Einzelnen miteinander zu kombinieren und hervorragend einzusetzen weiß. In einem solchen Team entsteht das Fundament von Vertrauen. In einem Klima, das von Vertrauen geprägt ist (Wertschätzung, Offenheit), steigt die Bereitschaft, Konflikte im Team anzusprechen und auf konstruktive Weise auszutragen (Mut, Feedback, Kommunikation). Damit erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass die einzelnen Teammitglieder die Ziele und getroffenen Vereinbarungen des Teams mittragen (Commitment), was wiederum dazu führt, dass die Teammitglieder Verantwortung für die gemeinsam zu erreichenden Ziele übernehmen und diese Verantwortung bei Bedarf auch von Ihren Kolleginnen einfordern, auch wenn das manchmal unangenehm sein kann (Fokus, Mut). Schließlich führt das so erzeugte Klima dazu, dass die Ziele des Teams von den Mitgliedern über die individuellen Ziele gestellt werden können: Alle ziehen an einem Strang und sorgen für Resultate.
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