Eat Your Own Dog Food – Arbeiten in einem interdisziplinären Berater-Staff

Arbeitet man in der agilen Beratung teamorientiert in einem größeren Berater-Staff, tauchen rasch ähnliche Herausforderungen auf, wie wir sie bei unseren Kunden vorfinden. In der agilen Werkzeugkiste gäbe es genug nützliche Instrumente, Agilität konsequenter im eigenen Tun anzuwenden. Ein Beispiel aus der eigenen Arbeit zeigt das anschaulich.

Seit etwa einem dreiviertel Jahr arbeite ich mit einer Handvoll Kollegen von dwarfs and Giants in einem Veränderungsprojekt eines großen Unternehmens hin zu einer agileren Arbeitsweise. Letzte Woche habe ich mich mit meinen vier Kollegen (Bernhard Ibertsberger, Gerhard Hochreiter, Joachim Schwendenwein und Björn Rabethge) zu einem halbtägigen Staff-Meeting getroffen.

Ziele für unser Staff-Meeting

Wir haben das gemacht, um im Wesentlichen zwei Ziele zu erreichen:

• Für uns ein Big Picture erzeugen: Das Veränderungsprojekt weist eine große Dynamik auf. Fast wöchentlich tauchen neue Aufgaben aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens auf, entsprechend wachsen wir im Staff. Wir brauchen im Staff (wieder) ein Big Picture zu allen unseren Aktivitäten und den großen Zielen, die damit erreicht werden sollen.
• Latent schwebende Konflikte klären: Im Laufe der Zeit gab es die eine oder andere Irritation zwischen Kollegen im Staff. Wir haben zwar versucht, diese so gut wie möglich auszuräumen, aber ganz vom Tisch haben wir sie nicht gebracht.

Lessons Learned

Das Staff-Meeting ist sehr gut verlaufen. Wir haben einige Methoden aus der agilen Schatzkiste für uns selbst angewandt, wie beispielsweise das dynamische Erstellen unserer Agenda, einzelne Elemente einer agilen Retrospektive, oder die analoge Visualisierung bei der Erzeugung unseres Big Pictures des Beratungsprojekts. Unseren beiden Zielen sind wir dadurch wichtige Schritte näher gekommen. Etwas mehr Zeit hätten wir vielleicht noch gebraucht …

• Wichtigkeit persönlicher Gespräche: Ein Meeting von Angesicht zu Angesicht kann durch nichts ersetzt werden. Regelmäßige Telkos, wenn irgendwie möglich mit Videounterstützung sind gut und wichtig, aber letztlich nur Krücken im Vergleich zur Tiefe eines persönlichen Austauschs: Der Fokus ist viel stärker, die Bandbreite der Kommunikation viel höher. Auf Irritation kann in der Sekunde reagiert werden.
• Mehr Zeit für gemeinsame Reflexion und Planung: Auch im Berater-Staff benötigen wir gemeinsame Zeiten der Reflexion. Das Format einer agilen Retrospektive ist dafür optimal geeignet. Konflikte können effektiv geregelt werden. Zeit für die gemeinsame Planung bzw. die dynamische Anpassung des Planes an die volatilen Umgebung ist äußert hilfreich für ein fokussiertes Arbeiten. Ein gemeinsames Big Picture hilft, in dieser Planung konsequent zu priorisieren.
• Das ist (nur) ein guter erster Schritt: Der nächste wichtige Schritt ist aus meiner Sicht, unsere Zeiten für gemeinsame Staff-Arbeit wirklich regelmäßig zu nehmen. Und zwar sowohl für das Reflektieren der gemeinsamen Arbeit und die Ableitung von Veränderungsexperimenten (Retrospektive) als auch für die gemeinsame Arbeit selbst (Ideen entwickeln, Designs erstellen).

Eat your own dog food

Was fällt mir dabei noch auf? Kritisch betrachtet, sind das keine großen neuen Erkenntnisse. Man könnte auch aus der Außenperspektive pointiert sagen: Trinkt doch als Berater bitte den Wein auch selbst, den ihr euren Kunden einschenkt! Oder wie die Angloamerikaner sagen: Eat your own dog food! Genau diese Parallele zu den Problemen, mit denen meine Kunden in ihren Veränderungsprojekten kämpfen, fällt auf:

• Operativ frisst taktisch: Wenn operativ viel zu tun ist, wird rasch auf die gemeinsame Reflexions- und Planungsarbeit im Projekt verzichtet, oder man beginnt dort schludrig zu werden.
• Gemeinsame Arbeitszeit ist rar: Wenn man es ist einem ersten Schritt geschafft hat, einmal eine Regelmäßigkeit für Reflexion und Planung zu etablieren, ist es die nächste große Herausforderung, auch regelmäßige Zeiten für ein gemeinsames Arbeiten an den geplanten Aufgaben zu etablieren. Ansonsten entsteht schnell Frust: Es wird zwar regelmäßig geplant, man kommt jedoch über ein „Das sollten wir mal machen“ nicht hinaus.

Eine selbstkritische Hypothese

Dieses Beispiel ist für mich typisch für ein wiederkehrendes Problem in der Beraterzunft: Auch wir sind es gewohnt, alleine oder vielleicht in einem Tandem zu arbeiten, weniger jedoch in einem größeren Team, das vielleicht noch interdisziplinär zusammengesetzt ist. Im Juni durfte ich an einem feinen Retreat mit anderen (systemischen) Beratern teilnehmen, und auch dort haben wir dieses Thema intensiv diskutiert.

Conclusio

Als Berater kämpfen wir mit sehr ähnlichen Problemen wie unsere Kunden, wenn es um Teamarbeit in interdisziplinären Settings geht. Der Systemiker würde sagen: Das Beratersystem spiegelt das Kundensystem.

In der agilen Werkzeugkiste liegen viele hilfreiche Werkzeuge, die uns helfen können, mit diesen Problemen zurecht zu kommen: Aufgaben mit Hilfe von Boards visualisieren, regelmäßig Standups zur Synchronisation der Arbeiten abhalten, konsequent Zeit für Retrospektiven und Planungsmeetings abhalten, Zeiten für gemeinsames, fokussiertes Arbeiten nehmen. Wir müssen nur die Konsequenz aufbringen, sie auch anzuwenden!