Das Geben und Annehmen von Feedback ist eine ganz zentrale Kompetenz in sich selbst steuernden Organisationen. In diesem Beitrag unterscheide ich Feedback von anderen Gesprächssituationen und stelle mit Speed Feedback und Feedback-Tratsch zwei niederschwellige Formate vor, wie Feedback in einer Organisation regelmäßig gepflegt werden kann.

Wozu überhaupt Feedback?

Früher fand man Feedback als wichtige Kompetenz vor allem in Entwicklungsprogrammen für Führungskräfte. Diese sollten damit in die Lage versetzt werden, den von ihnen geführten Mitarbeiter:innen Feedback zu Arbeit und Leistung zu geben. Sehr oft wurde dieses Feedback irgendwie in ein jährlich oder halbjährlich stattfindendes Mitarbeitergespräch integriert, eher als halbherzige Routine.

Für das Lösen komplexer Problemstellungen setzen Unternehmen vermehrt auf netzwerkartige Organisationsformen, die sich innerhalb eines vorgegebenen Rahmens selbst steuern (Selbstorganisation). In solchen Strukturen müssen sich die Mitarbeitenden selbst jene Steuerungsimpulse geben, die in klassischen Organisationsstrukturen über die Hierarchie von Führungskräften ausgeübt werden.

Das Geben und Annehmen von Feedback ist daher eine Kompetenz, die nicht nur für Führungskräfte wichtig und notwendig ist, sondern für alle Mitarbeiter:innen. Denn nur wenn Feedback zwischen allen Organisationsmitgliedern gelingt und zunehmend selbstverständlich wird, werden die erwähnten Steuerungsimpulse zur rechten Zeit erfolgen.

Was genau ist Feedback?

Meiner Erfahrung nach verbinden Menschen oft sehr unterschiedliche Konzepte mit diesem Begriff. Mir ist es deshalb wichtig, zunächst einmal eine Schärfung des Begriffs vorzunehmen.

Feedback im Sinne der weiteren Ausführungen dieses Artikels lässt sich am besten mit dem Bild eines Geschenks der Feedbackgeberin an den Feedbacknehmer beschreiben: Die Feedbackgeberin überreicht das Feedback an den Feedbackgeber, und dieser kann frei entscheiden, was er mit diesem Geschenk macht. Es kann sein, dass sie dafür einen Ehrenplatz in Ihrer Wohnzimmervitrine freimacht, es kann aber auch sein, dass das Feedback im Schrank ganz unten verstaubt.

Und die Feedbackgeberin gesteht diese Freiheit zu: Er erwartet sich keine bestimmte Reaktion, keine Änderung des Verhaltens; er hat schlichtweg keine Aktien im Spiel. Das Feedback gehört dem Feedbacknehmer und soll alleine diesem dienen, um beispielsweise Impulse für die eigene Weiterentwicklung zu erhalten, oder um einen Abgleich zwischen Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung zu bekommen.

Damit unterscheidet sich Feedback insbesondere von einer Konfliktklärung und einem Vereinbarungsdialog:

Bei der Konfliktklärung haben beide Seiten Interesse an einer Verhaltensänderung der jeweils anderen Seite, es sind also auf beiden Seiten Aktien im Spiel.

Beim Vereinbarungsdialog (oft auch als Kritikgespräch oder Disziplinargespräch bezeichnet) spricht eine Führungskraft mit einem von ihr geführten Mitarbeiter meist mit dem Ziel, beim Mitarbeiter eine Verhaltensänderung herbeizuführen. Die Führungskraft nimmt in diesem Gespräch die Interessen der Organisation gegenüber dem Mitarbeiter wahr. Also auch hier gilt: Die Führungskraft hat Aktien im Spiel.

Warum Feedback-Formate?

Ich werde im Weiteren zwei niederschwellige Formate für das Geben und Annehmen von Feedback vorstellen. Doch warum überhaupt Feedback-Formate? Sollte man stattdessen nicht versuchen, dass sich die Mitarbeiter:innen anlassbezogen ganz selbstverständlich Feedback geben?

Ja, das sehe ich als die anzustrebende Vision aus Sicht eines Unternehmens. Erfahrungsgemäß fällt das vielen Menschen in unseren Organisationen nicht so leicht. Insbesondere das Geben von lateralem Feedback (also zwischen Mitarbeiter:innen auf derselben Hierarchiestufe) wird von vielen als schwierig und unangenehm empfunden und gerne als Chefsache angesehen. Hier kann das Anbieten von Struktur ein gutes Hilfsmittel sein, damit Feedback mit der Zeit als etwas Selbstverständliches wahrgenommen wird.

Feedback-Formate sind also so etwas wie die Stützräder beim Fahrradfahren. Zu Beginn können sie helfen, die Angst vor dem Fahrradfahren zu nehmen und es immer wieder zu probieren. Mit der Zeit entwickelt sich die Fertigkeit des Balancehaltens bei gleichzeitigem Pedalieren, und irgendwann kommt der Zeitpunkt, an dem ich die Stützräder abmontieren kann.

Und noch eine weitere Funktion haben Feedback-Formate, die in einer Organisation eingeführt und gepflegt werden: Das Unternehmen sendet ein Signal, dass Feedback etwas Wichtiges ist: Es wird Zeit für dieses Thema zur Verfügung gestellt, die Mitarbeiter:innen werden ermuntert, sich auszuprobieren.

Format #1: Speed Feedback

Speed Feedback ist das Format, mit dem ich typischerweise bei der Begleitung einer Organisation starte. Es ist sehr niederschwellig und kann ohne besondere Anforderungen an die Moderation eingesetzt werden.

Ablauf

Speed Feedback kann mit einer Gruppe von mindestens 6 Personen durchgeführt werden. Nach oben hin gibt es keine Beschränkung.

Speed Feedback läuft in einer festgelegten Anzahl von Runden ab. Jede Runde wird in Feedback-Paarungen absolviert; die Paarungen wechseln nach jeder Runde.

Feedback-Paarungen bilden

Jede Person wählt daher zunächst für jede Runde eine Feedbackpartner:in aus der Gesamtheit der Gruppe. Wie bei einem Tanzabend verständigen sich die Personen dabei auf die Feedback-Paarungen: Eine Person geht auf eine Wunschpartnerin zu und fragt sie, ob sie in der ersten Runde ihre Feedback-Partnerin sein möchte. Beide Personen vermerken sich dies auf ihrer “Tanzkarte”. Für die zweite Runde wählt die Person eine weitere Feedback-Partnerin. Das geht so lange, bis jede Person für jede Runde eine Feedback-Partnerin auf ihrer “Tanzkarte” eingetragen hat. Bei gerader Zahl der Gesamtgruppe sollte das funktionieren, bei ungerader Zahl gibt es eine Person, die pro Runde Pause macht.

Individuelle Vorbereitung

Nun, da jede Person weiß, mit welchen Personen sie in Feedback-Sequenzen eintreten wird, ist es sinnvoll, etwas Zeit zur individuellen Vorbereitung auf das Feedback-Geben zu geben. Jede Person soll sich dabei zu jeder Feedback-Partner:in Notizen zu drei Leitfragen machen, die dann auch in den Speed Feedbacks als leitende Struktur verwendet werden:

• Was ich an dir schätze, ist …
• Was mich (manchmal) irritiert, ist …
• Hier sehe ich bei dir Potential für persönliches Wachstum …

Speed Feedbacks

Nun können die Runden des Speed Feedbacks starten. Jede Runde läuft nach diesem Schema ab:

• Person A gibt Person B Feedback entlang der drei oben vorstellten Leitfragen (2 Minuten)
• Person B paraphrasiert das Gehörte (1 Minute) und bedankt sich.
• Person B gibt Person A Feedback entlang der drei oben vorstellten Leitfragen (2 Minuten)
• Person A paraphrasiert das Gehörte (1 Minute) und bedankt sich.

Nach Absolvierung einer Runde geht jede Person auf seine nächste Feedback-Partner:in zu, und die nächste Runde kann beginnen.

Abschließende Reflexion

Nach Abschluss aller vorgesehenen Feedback-Runden beende ich gerne mit einer plenaren Reflexion, beispielsweise mit Fragen wie

• Wie war das heute für dich?
• Was möchtest du in der großen Runde teilen?

Zeitbedarf

Für die Erklärung des Formats sowie für das Bilden der Feedback-Paarungen rechne ich mit etwa 15 Minuten. Für die individuelle Vorbereitung kalkuliere ich mit etwa 10 Minuten. Je Feedbackrunde kommen ca. 8 Minuten dazu. Für die abschließende Reflexion veranschlage ich zumindest weitere 10 Minuten.

Ich arbeite gerne mit 2-4 Runden, dafür benötige ich somit 50-65 Minuten Zeit.

Wann einsetzen?

Ich setze das Format gerne ein, um Menschen erstmals mit dem Geben und Annehmen von Feedback in Berührung zu bringen. Es eignet sich aus meiner Sicht sehr gut, um die meist vorhandenen diffusen Ängste vor diesem Thema abzubauen.

Durch den geringen Zeitbedarf kann man Speed Feedback sehr spielerisch auch in andere Meeting-Formate integrieren, beispielsweise in ein regelmäßig stattfindendes Team-Meeting oder in eine agile Retrospektive.

Das Format eignet sich auch für größere Gruppen, in denen nicht alle Gruppenmitglieder alle anderen gleich gut kennen. Es sollte sich jedoch um eine Konstellation handeln, in der jede Person zumindest so viele Personen besser kennt (d.h. ausreichend Kontaktfläche im beruflichen Alltag hat), als Feedback-Runden geplant sind.

Format #2: Feedback Tratsch

Feedback Tratsch ist ein weiteres Format, dass ich gerne vorschlage, wenn es darum geht, stützende Strukturen zum Geben und Annehmen von Feedback zu etablieren.

Ablauf

Feedback-Tratsch lässt sich recht gut für eine Gruppe oder ein Team mit mindestens vier Personen einsetzen. Nach oben hin gibt es ein praktisches Limit von etwa 10 Personen, darüber hinaus wird es zeitlich (zu) lange.

Auch der Feedback-Tratsch arbeitet mit Runden: In jeder Runde schlüpft eine Person der Gruppe in die Rolle der Feedback-Nehmer:in, alle anderen Personen sind in dieser Runde Feedback-Geber:innen.

Alle teilnehmenden Personen setzen sich dazu in einen Stuhlkreis. Der Stuhlkreis sollte dazu aus meiner Erfahrung dicht stehen, damit Nähe auch räumlich spürbar werden kann.

Ablauf einer Runde

Jede Feedback-Runde läuft grundsätzlich gleich ab und lässt sich in drei Schritte unterteilen:

Vorbereitung

Die nächste Person erklärt sich bereit, nun Feedback-Nehmer:in zu sein.

Als Moderator bitte dich diese Person nun, zwar im Stuhlkreis zu bleiben, den Stuhl jedoch so zu drehen, dass die Person den übrigen Teilnehmer:innen abgewandt mit Blick nach außen sitzt. Diese räumliche Anordnung erleichtert es für die anderen Personen, im nächsten Schritt wertschätzend über die Feedback-Nehmer:in zu tratschen.

Ich bitte die Feedback-Nehmer:in weiters, sich Papier und Bleistift für Notizen dazu zurechtzulegen, was sie im nächsten Schritt des Tratschens hören wird. Ansonsten bitte ich die Feedback-Nehmer:in, nun in eine ausschließlich zuhörende Position zu gehen und sich nicht ins Gespräch einzuschalten, auch wenn sie manchmal vielleicht den Impuls dazu verspürt.

Tratschen

Nun haben die Feedback-Nehmer:innen 7 Minuten Zeit, um wertschätzend über die Feedback-Nehmer:in zu tratschen. Als leitende sprachliche Struktur verwende ich meist die gleichen Satzanfänge wie für das Speed Feedback:

• Was ich an Theo schätze, ist …
• Was mich (manchmal) irritiert, ist …
• Hier sehe ich bei Theo Potential für persönliches Wachstum von …

Wie dir wahrscheinlich aufgefallen ist, sind diese Satzanfänge in der dritten Person formuliert. Der Name ist dabei immer so gewählt, dass er in der durchführenden Gruppe nicht vorkommt. Dies soll helfen, dass über die Person gesprochen wird, anstatt sie direkt anzusprechen.

In der Moderation bin ich grundsätzlich zurückhaltend und lasse das Gespräch zwischen den Feedback-Nehmer:innen seinen Lauf finden. Ich interveniere jedoch dann, wenn ich starke Interpretationen oder Wertungen höre. Meist stelle ich dann die Frage nach der Beobachtbarkeit.

Resonanz der Feedback-Geber:in

Die Feedback-Geber:in wechselt nun wieder ihre Sitzposition so, dass sie wieder der übrigen Gruppe zugewandt im Stuhlkreis sitzt. Ich lade sie nun dazu ein, in maximal zwei Minuten der Gruppe dazu Resonanz zu geben, was sie da gehört hat und was sie als besonders wertvoll / anregend mitnimmt. Ich bitte dabei alle Beteiligten, nicht miteinander ins Gespräch zu gehen, sondern auch hier wieder einfach nur zuzuhören.

Abschließende Reflexion

Nach Abschluss aller  Feedback-Runden beende ich gerne mit einer plenaren Reflexion, beispielsweise mit Fragen wie

• Wie war das heute für dich?
• Was möchtest du in der großen Runde teilen?
• Was wünschst du dir fürs nächste Mal (anders)?

Zeitbedarf

Für die Erklärung des Formats und den Ablauf jeder Runde rechne ich mit etwa 10 Minuten. Für jede Feedback-Runde, also für jede Teilnehmer:in mit weiteren 10 Minuten. Für die abschließende Reflexion veranschlage ich zumindest weitere 10 Minuten.

In Summe ergibt das beispielsweise für ein Team von 7 Personen ca. 90 Minuten an Zeitbedarf.

Wann einsetzen?

Ich sehe Feedback-Tratsch gleich wie Speed Feedback als ein niederschwelliges Format an, um sich dem Thema Feedback praktisch anzunähern.

Im Vergleich zum Speed Feedback ist es für die Moderation etwas anspruchsvoller. Dadurch, dass Feedback über eine dritte Person unter Bezeugung weiterer Personen gegeben wird, braucht es meiner Ansicht nach Achtsamkeit des Moderators, ob beim Tratschen starke Interpretationen oder gar Wertungen geäußert werden. Eine schnelle Intervention (oft reicht einfaches Ansprechen) vermeidet Verletzungen bei der befeedbackten Person und eventuell ungünstige Dynamiken in der Gruppe. Und gleichzeitig sind diese Interventionen großartige Lerngelegenheiten für die gesamte Gruppe (z.B. in Hinblick auf das Trainieren von Achtsamkeit in der Unterscheidung zwischen Beobachtung, Interpretation und Wertung).

Feedback-Tratsch eignet sich besonders gut für Teams (oder ähnliche Konstellationen), in denen die Menschen einige Kontaktfläche miteinander im beruflichen Alltag haben. In der Abschlussreflexion höre ich oft Rückmeldungen, dass der Tratsch das Vertrauen innerhalb der Gruppe gestärkt hat.

In der Rolle als Feedback-Geber:innen empfinden die meisten Teilnehmer:innen das Format als angenehm, weil nicht jede Feedback-Geber:in zu jedem Feedback-Geber eine Beobachtung parat haben muss. Es reicht, wenn die Summe der Feedback-Geber:innen ausreichend viel zusammentragen kann (und 7 Minuten sind nicht lange, wie die praktische Erfahrung dann zeigt). Und oft entstehen beim gemeinsamen Tratschen Assoziationen, die dann noch beigesteuert werden können (ich höre ein Feedback, und da fällt mir selbst auch noch etwas dazu ein).

Fazit

Ich sehe im Geben und Annehmen von Feedback eine zentrale Kompetenz aller handelnden Personen in Kontexten, die stark auf Selbstorganisation und Eigenverantwortung setzen. Und merke in der Begleitung von solchen Organisationen gleichzeitig, dass viele Menschen Berührungsängste damit haben.

Niederschwellige Feedback-Formate wie Speed-Feedback oder Feedback-Tratsch haben sich in meiner Praxis als hilfreiche Struktur im Sinne von Stützrädern bewährt, um dem Thema etwas von seinem Nimbus des “Schwierigen” zu nehmen. Auf dem Weg zur Vision, dass das spontane Geben von Feedback zu einer Selbstverständlichkeit für alle Organisationsmitglieder wird, stellen sie einen robusten ersten Schritt dar.

Ich möchte dich ermutigen, mit ihnen zu experimentieren. Vielleicht findest du ein Team im deinem Umfeld, mit dem du eines der Formate mal ausprobieren kannst. Ich freue mich über deine Rückmeldung zu den Learnings, die sich für dich daraus ergeben!