Viele von euch, die schon mit uns gearbeitet haben, wissen wir sind Fans von Arbeiten mit feingranularen Rollen, die vom Team selbst definiert werden.

Immer, wenn wir die Gelegenheit haben zu sehen, wie sich die Methode in der Praxis bewährt, freut uns das besonders. Bernhard lässt uns hier an einer zweitägigen Coaching-Session teilhaben und beschreibt Schritt für Schritt, wie er den Workshop gestaltet und durchgeführt hat.

Arbeiten mit Rollen (viel zu) kurz erklärt

Wir haben in diesem Jahr die Freude, ein Entwicklungsprogramm für Führungspersönlichkeiten in einem größeren österreichischen High-Tech Unternehmen zu gestalten und zu begleiten. Es ist wunderbar, die vielen kleinen und größeren persönlichen Entwicklungsschritte der Teilnehmer:innen beobachten zu können.

Im zweiten Modul haben wir dabei das Konzept vorgestellt, nicht mit Funktions- oder Stellenbeschreibungen zu definieren, was von den Mitarbeiter:innen erwartet wird, sondern mit feingranularen Rollen zu arbeiten (siehe beispielsweise bei Frederic Laloux: Five key processes of self-management).

Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass die Rollendefinition nicht organisationsweit uniform festgelegt, sondern lokal von einer Gruppe innerhalb ihres Einflussbereiches ausverhandelt wird. Das geschieht dafür viel genauer und konkreter, als es von einer außerhalb des Teams stehenden Position (z.B. HR oder Management) möglich wäre.

Für uns hat sich zum Beschreiben einer Rolle folgende Beschreibungssprache bewährt:

Elemente zum Beschreiben von Rollen

Liste der Verantwortlichkeiten (Accountabilities)

Die Liste der Verantwortlichkeiten zu einer Rolle zeichnet ein konkretes Bild davon, was sich die Kolleg:innen von den Inhaber:innen dieser Rolle regelmäßig erwarten dürfen. Beispiele dafür können sein:

• Auffüllen von Büromaterial
• Schreiben von Social Media Artikeln
• Bestücken der Handkassa mit Bargeld
• Vorbereiten von Kundengesprächen
• Übertragen der Reisekosten in das IT-System XY
• Warten des Build-Servers
• Gießen der Büropalme

Beachten sollte man hierbei, 

• dass die einzelnen Verantwortlichkeiten innerhalb einer Rolle einen sinnvollen Bezug zueinander haben und nicht willkürlich erscheinen. Im Zweifelsfall in mehrere Rollen aufteilen;
• dass die Verantwortlichkeit ein Verb beinhaltet. Ein Tun-Wort – schließlich wird hier beschrieben, was die betreffenden Person in dieser Rolle regelmäßig tut. Wenn wir auf Englisch arbeiten, achten wir darauf, immer den Gerund zu verwenden, um zu zeigen, dass die Handlung nie vollständig abgeschlossen sein kann (Blumen sind nie abschließend gegossen).
• dass die Liste nicht zu lang wird. Allzu lange Listen sind wieder ein Hinweis darauf, über eine Aufspaltung in mehreren Rollen nachzudenken.
• keine Prozessbeschreibungen im Sinne von erstens, zweitens, drittens, … in die Rolle zu verpacken, sondern Prozesse und Rolle getrennt zu betrachten.

Wenn die Liste der Verantwortlichkeiten in sich stimmig ist, dann sollte es leicht sein, einen aussagekräftigen Titel für die betreffende Rolle zu finden.

Titel

Der Titel der Rolle hat den Zweck, in Gesprächen leicht auf diese zu referenzieren, ohne immer die Liste der Verantwortlichkeiten erwähnen zu müssen. Aus diesem Grund sollte der Titel aussagekräftig und leicht zu merken sein. Pro-Tipp: Wir machen die besten Erfahrungen mit Titeln, die die Leute ein wenig zum Schmunzeln bringen. So gibt es in einem Team den Jira-Yoda (er kümmert sich um das In-Schuss-Halten des Software-Tools Jira), und in einem anderen Team sorgt die Quarterback für die Quartalsabrechnung.

Seinszweck (Purpose)

Das gemeinsame Formulieren des Seinszwecks schärft noch einmal das gemeinsame Verständnis der Rolle. Die Frage zum Formulieren des Purpose ist: “Welches vielleicht nie erreichbare Ziel verfolgt diese Rolle?”. Oder anders formuliert: ”Was würde in diesem Team fehlen, wenn es diese Rolle nicht gäbe?”

Ein Beispiel aus unseren Trainings

In unseren Trainings vermitteln wir die oben dargelegte Beschreibungssprache anhand eines Beispiels:

Stellen wir uns vor, wir befinden uns an Bord eines Segelbootes in der Adria. Wir wollen keine Wettfahrt gewinnen, sondern mit ein paar Freunden eine gute Zeit haben. Auf dem Foto sieht man, wie die Definition und Aufteilung der Rollen zu einem gewissen Zeitpunkt aussehen könnte. (Fußnote: Wir gehen davon aus, dass die Definition von Rollen nie abgeschlossen ist, sondern immer ein Prozess, der die derzeitigen Bedürfnisse in den Fokus rückt.)

Eingeflochtene Kommunikationen

Bei genauerem Hinsehen erkennt man, dass in den Rollenbeschreibungen bereits Koordinationswege dezentral geregelt sind.

• Der Koch koordiniert sich mit der Landratte über die effektive Verwendung der limitierten Ressource Kühlschrank.
• Beim Skipper laufen alle wichtigen Informationen zum bestmöglichen Treffen der Navigationsentscheidungen zusammen. Koch, Technikerin und Landratte liefern dabei die nötige Beratung.
• Crewmitglied und Koch sprechen über die Einkaufsliste.
• Die Kassaführerin gibt auf Anfrage Auskunft über den Kassastand und bei Bedarf den Hinweis, Geld nachzulegen.

Verteilte Führung, verteilte Verantwortung

In einigen Rollen kommt bereits das Wort Führen vor, oder wie Yoda sagt: “Distribute Authority you must”:

• Der Kassaführer ist verantwortlich für die Kassa und die Abrechnung.
• Die Landratte übernimmt die Führungsverantwortung, sobald die Crew festen Boden unter den Füßen hat.
• Die Technikerin führt Reparaturen durch.
• …

Das gibt Hinweise, wie in diesem Team verteilte Verantwortung geregelt ist und wie in diesem Team mit Entscheidungen umgegangen wird. (Beachte: Verteilte Verantwortung ist nicht das Gleiche wie geteilte Verantwortung.)

Zur Definition und Beschreibung von Rollen gäbe es noch viel zu sagen. Allein, das würde den Rahmen dieses Blog-Artikels sprengen. Vielleicht wird es einmal ein Buch, oder du fragst direkt bei uns nach. Wir sprechen leidenschaftlich gerne zu diesen Themen.

Eine Teamleiterin will einen Workshop für ihr Team

Genau das tat auch eine Teamleiterin aus dem oben beschriebenen Entwicklungsprogramm für Führungspersönlichkeiten. Ihr Anliegen an mich, Bernhard, war es, eine zweitägige Teamklausur entwerfen und begleiten zu lassen. 

Das Thema Rollen schien für ihr Team genau jetzt ein wichtiger nächster Schritt zu sein:

• Das Team hat eine sehr arbeitsintensive Zeit hinter sich und hat dabei toll performt, jetzt ist es Zeit die Erfolge zu feiern und wertzuschätzen. Wie können wir unseren gesunden Pace finden und stabilisieren?
• Das Team ist relativ groß (>10 Personen) und aufgeteilt in verschiedene Arbeitsbereiche. Dabei wissen die Bereiche nicht immer, was die anderen genau machen. Wie können wir die Transparenz im gesamten Team erhöhen und auch fachlich näher zusammenrücken (menschlich klappt es ja schon super)?
• Einige Personen im Team haben eine sehr hohe Arbeitslast. Das hat sich über die Zeit so ergeben und beeinflusst bereits das Privatleben einiger Mitglieder negativ. Wie können wir uns die anfallende Arbeit besser aufteilen?
• Im Team stehen Personalwechsel an. Zwei Mitglieder werden das Team in absehbarer Zeit verlassen. Eine Person ist erst sehr kurz dabei. Weitere Personen sollen kommen. Wie gelingt ein effektives On- und Offboarding?
• Die Teamleiterin hat generell den Eindruck, dass sie ihr Team zusammenhalten muss und viele Verantwortlichkeiten bei sich konzentriert, die auch vom Team übernommen werden könnten.

Überlegungen zum Design

Ganz im Sinne von Community Building first, Decision Making Second, entschied ich mich, zunächst viel Raum für ein tiefgehendes und persönliches Kennenlernen der Teilnehmerinnen zu verwenden. 

Danach erst machten wir uns an das Definieren der ersten Rollen für das Team. Dabei gibt es für mich zwei grundsätzlich verschiedene Wege:

1. One Inch Deep – One Mile Wide

Hierbei werden die Aufgaben des ganzen Teams betrachtet und möglichst alle vorkommenden Rollen identifiziert. Dafür werden die einzelnen Rollen noch nicht so genau beschrieben. Manche Rollen existieren vorerst nur als Titel oder Purpose oder ein, zwei Verantwortlichkeiten. Die Verfeinerung kommt dann später nach und nach.

2. Deep Drill

Bei dieser Herangehensweise sucht man sich ein bestimmtes Ereignis als Fokus. Das kann ein wiederkehrendes Ereignis sein, wie ein vierteljährliches Reporting, oder ein einmaliges Ereignis aus der Vergangenheit. Für dieses Ereignis wird nun versucht, alle vorkommenden Rollen mit all ihren Verantwortlichkeiten möglichst komplett zu beschreiben.

Gemeinsam mit der Teamleiterin entschied ich mich für Ersteres: Wir gehen vorerst in die Breite und schauen dann weiter.

Durchführung des Workshops

Die Vorbereitung

Um gut in den Workshop einsteigen zu können, bekam jedes Teammitglied eine Woche vor dem Workshop eine Aufgabe: Vor jeder Mittagspause und vor Feierabend kurz zu reflektieren, welche Tätigkeiten es heute durchgeführt hat. Ein paar Stichworte pro Tätigkeit reichen und Wiederholungen brauchen nicht extra angeführt zu werden.

Der Einstieg

Das Community Building und Ankommen gelang mit einem ausgedehnten und lockeren Check-In, danach ging es mit einer Sequenz weiter, in der in einem sicheren Setting Geschichten aus der persönlichen und/oder beruflichen Vergangenheit ausgetauscht werden konnten. Die Teilnehmerinnen waren dabei unter sich und kamen sichtlich entschleunigt und ein wenig beseelt aus der Übung zurück.

Nichts ist praktischer als eine gute Theorie

Vor dem Einstieg in den eigentlichen Rollenworkshop habe ich noch einmal die Grammatik der Rollenbeschreibung ausführlich erklärt – und zwar an Hand des oben bereits erwähnten Beispiels mit dem Segelboot.

Um das Ganze zu verdeutlichen, sind wir noch ein paar Beispiele aus real existierenden Teams durchgegangen. So konnten sich die Teilnehmerinnen ein gutes Bild machen, über welche Detailebene wir im Workshop sprechen wollen.

Ausgestalten der ersten Rollen

Um die ersten Rollen zu erstellen, haben die Teilnehmerinnen nun in Kleingruppen jeweils ihre drei wichtigsten Verantwortlichkeiten gesammelt. Diese Verknappung habe ich gewählt, um in handhabbarer Zeit zu den ersten Rollenformulierungen zu kommen und schnell Feedback auf deren Ausgestaltung geben zu können. Dadurch war es möglich, dass die Teilnehmerinnen ihre Formulierungen schnell verbessern und dies auch für die nachfolgenden Formulierungen gleich anwenden konnten.

Verantwortlichkeiten

Danach hat jede Teilnehmerin ihre drei Verantwortlichkeiten präsentiert, und es entstand eine Post-It-Wolke an der Wand. Diese haben sie anschließend mittels Mute Clustering zu sinnvollen Gruppen gegliedert.

• dass bei der Beschreibung der Verantwortlichkeiten wirklich mit Verben gearbeitet wurde;
• dass allen klar war, was mit einer Verantwortlichkeit gemeint ist;
• dass keine zu allgemeinen Formulierungen gewählt wurden (Was bedeutet “managen”?).

Verbesserungen in den Formulierungen haben wir sofort eingearbeitet.

Titel und Seinszweck

Nachdem die Verantwortlichkeiten gruppiert waren, haben wir nun zu jeder Liste von Verantwortlichkeiten einen Namen für die Rolle gesucht. Das brauchte anfangs oft ein bisschen und ich unterstützte da in der Moderation mit Vorschlägen. Wenn aber der richtige Name gefunden war, erkannte man das am Lächeln in den Gesichtern.

Auch beim Formulieren des Seinszwecks (Purpose) gab ich in der Moderation anfangs viel Hilfestellung. Aber auch hier war zu beobachten: Wenn der Satz mit der Formulierung sitzt, gibt es zufriedene Gesichter und es kann weitergehen.

Zwischenzeitliche Überforderung

Als wir so die ersten drei Rollen definiert haben, kam von einer Teilnehmerin die frustrierte Aussage: “Wenn wir so weitermachen, werden wir in einem Jahr nicht fertig!”. 

Das war aus meiner Sicht jedoch halb so wild, denn nachdem die Teilnehmerinnen die Methode gut verstanden hatten, war es einfach nur an der Zeit, von Breite auf einige Deep-Drills zu wechseln.

Fokus auf ein wiederkehrendes Ereignis

Wir fanden schnell ein monatliches Ereignis, welches alle Teilnehmerinnen in irgendeiner Form beschäftigt, oder von dem zumindest alle so weit Bescheid wissen, dass sie daran mitarbeiten konnten.

Wir haben zunächst alle Tätigkeiten gesammelt, die nötig sind, um dieses Ereignis erfolgreich abzuschließen. Wieder wurden die Tätigkeiten gruppiert und benannt. Dabei kam es immer wieder vor, dass keine neuen Gruppen entstanden sind, sondern welche aus dem vorigen Prozessschritt angereichert wurden. Schritt für Schritt haben wir überbordende Rollen aufgespalten und daraus mehrere kleinere, aber präziser formulierte Rollen gefunden.

Es wurde auch von den Teilnehmerinnen angemerkt, wie konkret und lebendig die neu gefundenen Rollen waren. Ich konnte sehen, wie der Workshop Fahrt aufnahm und die Teilnehmerinnen immer flüssiger im Ausdrücken von Rollen und deren Verantwortlichkeiten wurden.

Nach diesem ersten Deep Drill hatten wir schon einen guten Einblick gewonnen, wie dieses Team funktioniert und wie es weiterhin funktionieren soll.  Für einen weiteren Deep Drill wollte sich das Team ein konkretes Problem als Fokus setzen. Aber welches?

Fokus auf lokale Überlastungen – ein Emotionaler Moment

Für die Entscheidung, wie es nun konkret weitergehen sollte, habe ich uns in ein Kreissetting gebracht und von jeder Teilnehmerin ein Stimmungsbild eingeholt, worauf wir uns als Nächstes fokussieren sollten. Die verschiedenen Meinungen habe ich in stichwortartig mitnotiert und in die Kreismitte gelegt.

Wir haben daher drei belastete Teilnehmerinnen in den Fokus gerückt und in Kleingruppen erarbeitet, welche Verantwortlichkeiten ihnen zugeschrieben werden. Als das Ergebnis – in Rollen sortiert – an der Wand sichtbar wurde, staunten alle Anwesenden, was sich da im  Laufe der Zeit bei den Dreien angesammelt hatte – und gaben ihnen viel heilende Wertschätzung dafür. 

Die Übung machte die Situation nun besprechbar: Wie kann sich das Team durch kontinuierliche, kleinere Veränderungen weiterentwickeln?

Namen dran – Verteilen von Rollen

Als Nächstes haben wir durch eine Zuordnung der Namen der Teammitglieder zu den Rollen den Status Quo abgebildet. Hier wurde wieder sichtbar, wie oft einige Namen vorkommen.

Das nun folgende Gespräch in der Gruppe drehte sich um diese Themen:

Wer kann zu einer Rolle als Unterstützung dazukommen und diese vielleicht langfristig ganz übernehmen? 

• Wo kann die neue Mitarbeiterin am besten das Team unterstützen? 
• Wo kann die neu hinzukommende Praktikantin eingesetzt werden? 
• Welche Rollen müssen generell überdacht werden und sollen womöglich aus dem Portfolio des Teams gestrichen werden?

In einer abschließenden Reflexion zu diesem Deep Drill haben sich alle Teammitglieder erleichtert gezeigt und Zuversicht geäußert, die kommenden Aufgaben gut bewältigen zu können.

Noch  ein wenig Theorie zum Abschluss

Ich wollte abschließend die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass die regelmäßige Auseinandersetzung mit den eigenen Rollen wirklich Einzug in den Alltag des Teams hält. Ich habe ihm daher einen kurzen Impuls zu zwei Dingen mit auf den Weg gegeben:

Onboarding neuer Mitarbeiter:innen

Mit Hilfe der Rollen ist es leichter möglich, einer neuen Mitarbeiterin zu zeigen, wer welche Entscheidungen trifft oder wer was regelmäßig macht. Durch die explizite Zuordnung zu Rollen ist es für die neue Mitarbeiterin klar, was von ihr erwartet wird.

Definieren einer Organisationseinheit (Team)

Durch das Aufschreiben, was in einem Team gemacht wird, wird seine Identität gestärkt und der Austausch über Erwartungshaltungen mit benachbarten Teams wird klarer. Des Weiteren können Subteams definiert werden, um die Komplexität handhabbarer zu machen. (Dies ist bei dem von mir begleiteten Team kurz nach dem hier beschriebenen Workshop geschehen.)

Abbilden von Szenarien

Für wiederkehrende Szenarien können die notwendigen Handgriffe abgestimmt werden. Was-wäre-wenn-Fälle können durchgespielt werden.

Konflikte durchleuchten

Wenn es zu Kollisionen in der Zusammenarbeit kommt, kann es hilfreich sein, auf die Rollen zu blicken. Ein Konflikt im Team ist oft ein Hinweis auf

• ein Missverständnis in der Auffassung einer Rolle: Dann ist jetzt die Zeit, die Verantwortlichkeiten oder den Zweck besser auszuformulieren;
• eine fehlende Rolle in der Rollenlandkarte. Auch hier gilt es jetzt, die identifizierte Rolle hinzuzufügen und in Form von Verantwortlichkeiten auszudefinieren.

Lokale Überlastung sichtbar machen

Das Ausverhandeln der Rollenzuordnungen zu Personen ermöglicht es, die Arbeitslast zu balancieren und auf Veränderungen in der Umwelt des Teams zu reagieren.

Hilfreiche Muster

Beim Definieren von Rollen gibt es ein paar generische Rollen, die sich als Designmuster oft als hilfreich erweisen.

Lead Link

Die Lead Link repräsentiert im Team die Außenwelt, also die Umgebung des Teams. Es ist die Aufgabe der Lead Link, für Ausrichtung, Vision und Fokus im Team zu sorgen.

Cross Link

Oft arbeitet das Team mit einer anderen Organisationseinheit kooperativ zusammen. Dann kann es hilfreich sein, diese externe Einheit teamintern als Rolle abzubilden. Die Cross Link ist Ansprechperson für die Belange, die die externe Einheit betreffen und informiert über relevante Vereinbarungen des Teams mit dieser externen Einheit.

Rollengärtner

Das Arbeiten an den Rollen bedarf ständiger Aufmerksamkeit. Dafür sorgt der Rollengärtner. Er liefert zu den geeigneten Zeitpunkten den Hinweis, dass ein Blick auf die Rollenbeschreibungen oder deren Verfeinerung jetzt angebracht ist.

Wie es in diesem Team weiterging

Das folgende Foto zeigt das Team-Büro einige Wochen nach dem beschriebenen Workshop. Das Team hat seine Rollen konsequent weiter ausgearbeitet und bereits einige Veränderungen im Team darin abgebildet. 

Ich habe die Teamleiterin für diesen Blog-Artikel gebeten, ihre Einschätzung zur Wirksamkeit des Rollen-Workshops zu formulieren.

Sie hat zugesagt, ein solches Statement zur Verfügung zu stellen. Ich reiche es nach, sobald ich es habe.