Konflikte im Team mittels Clear the Air regulieren – ein Fallbericht

Bernhard beschreibt anhand eines Falles aus der Praxis, wie die Begleitung von Konfliktpartnern konkret aussehen kann.

Die Vorgeschichte

Ich wurde von mehreren Stellen (fast) gleichzeitig ins Vertrauen gezogen, dass in einem Entwicklungsteam ein Konflikt Einzug gehalten hatte. An der Oberfläche herrscht Einigkeit, dass der Streit an einer Schlüsselperson festgemacht werden kann. Bei genauerem Hinsehen war die Lage aber wesentlich komplexer. Der Konflikt reifte schon seit mehreren Monaten. Die Konfliktlinien gingen kreuz und quer durch das Team und fast alle Teammitglieder waren in irgendeiner Form betroffen. Einige der Beteiligten resignierten bereits und waren auf dem Standpunkt, dass sich die Situation nur durch personelle Änderung lösen lassen könne.

Mit der Führungsperson des Teams vereinbarte ich, dass ich ein Konfliktklärungsgespräch durchführen werde, zu dem ich einen repräsentativen Querschnitt an Konfliktpartnerinnen einladen werde.

Bevor das eigentliche Gespräch stattfindet, werde ich mit den Teilnehmerinnen ein Vorbereitungsgespräch führen. Dabei sollte es nicht darum gehen, möglichst viel über den Konflikt herauszufinden, sondern die Teilnehmerinnen gut auf das Gespräch vorzubereiten.

Die Vorbereitung

Sich in einen Kreis zu setzen und über sein Inneres zu sprechen, ist nicht gerade das, was Leute in unseren Breiten von ihrer täglichen Arbeit gewohnt sind. Damit sich die Teilnehmenden sicher fühlen können, bedarf es einer guten Vorbereitung auf das Gespräch.

In Einzelgesprächen hole ich das Einverständnis ab, offen auf das Gespräch zuzugehen. Weiters erkläre ich den Ablauf so genau als nötig, und bereite darauf vor, dass das Gespräch strikt moderiert und ungewohnt langsam sein wird. Diese Gespräche finden einige Tage vor dem Treffen statt und sind typischerweise mit der Terminfindung verknüpft.

In diesem Fall waren die Vorgespräche besonders spannend. Die Meinungen hätten unterschiedlicher nicht sein können, was die aktuelle Hitze des Konfliktes und die Gesprächsbereitschaft betraf. Die Bandbreite war in etwa:

• Endlich wird ein Gespräch initiiert. Das ist höchste Zeit, wir reden viel zu wenig miteinander.
• Ich bin gerne bei einem Gespräch dabei, aber eigentlich ist es gar nicht mehr so nötig. Ich denke, wir haben schon alles ausgeräumt und die paar Reste sind nicht so wichtig.
• Ich will nicht an diesem Gespräch teilnehmen. Ich halte das für vergeudete Zeit, da wird sich nichts mehr ändern.

Statements wie das Letzte steigern natürlich die Hoffnung auf eine Besserung der Situation nicht besonders. In diesem Fall hatte ich eine aufrichtige, eindringliche und doch ablehnbare (Prinzip der Freiwilligkeit) Einladung ausgesprochen und appelierte, dass eine Teilnahme an dem Prozess auch ein Dienst an der Gruppe sei. Die konkrete Teilnehmerin kam in der Folge zum Termin und brachte sich  konstruktiv ein..

Es ist mir wichtig nochmals hervorzustreichen: In diesen Vorbereitungsgesprächen geht es nicht darum den Konflikt zu verstehen, oder herauszufinden wer Recht hat, sondern einzig darum die Teilnehmenden gut auf das Gespräch vorzubereiten und mit ihnen im Einzelsetting zu üben, wie man Selbstempathie zum Ausdruck bringen kann, ohne andere dabei abzuwerten, das heißt zu erklären, wie man Situationen erlebt hat, ohne dabei andere zu bewerten. Das hat in diesem Fall gut geklappt: In diesem geschützten Rahmen kam es in keiner Form zu respektlosen oder abwertenden Äußerungen – das machte schon mal Mut!

Das Treffen

Zur Moderation eines spannungsgetriebenen Konfliktgespräches ist es mir wichtig ein gutes Stück vor den Teilnehmenden im Raum zu sein, um diesen gut vorzubereiten.

Wenn ich mit einer Gruppe von Menschen zum ersten Mal ein derartiges Gespräch führe, dann erfolgt vor dem eigentlichen Gespräch eine längere Einführung über die Hintergründe und den zugrundeliegenden Prinzipien des Gesprächs.

Im Folgenden gehe ich auf den Ablauf genauer ein.

Vorbereitung des Raumes

Prinzipiell halte ich es für vorteilhaft, dass das Gespräch außerhalb der gewohnten Umgebung stattfindet (das ist aber nicht zwingend notwendig). Des Weiteren ist es wichtig, dass wir uns auf „neutralem Boden“ befinden und der Raum genügend Schutz vor Störungen und Mithörenden bietet.

Der Raum sollte ausreichend Platz bieten, so dass auf keinen Fall ein beengtes Gefühl aufkommt. Im gegenständlichen Fall habe ich eine Konferenzzone buchen können, die in den oberen Stockwerken liegt und eine gute Aussicht auf die Stadt bietet. Da dieser Raum locker für 150 Personen ausgelegt ist, war für unsere Gruppe von 7 Leuten ausreichend Platz, um einen schönen Sesselkreis (für unsere deutschen Lesenden: „Stuhlkreis“ 😊) zu bilden.

In der Mitte des Kreises legte ich „Bedürfniskarten“ am Boden auf. Die Karten beinhalten eine große Auswahl an Vokabeln für menschliche Bedürfnisse. Ich gab zu Beginn gar keine großen Erklärungen dazu, sondern nur den Hinweis, dass sich die Verbindung zwischen Bedürfnissen und Konflikten heute schon noch ergeben wird. Ziel der Karten ist es, für ein wenig Irritation zu sorgen und ein gutes Verständnis für den Begriff Bedürfnis entstehen zu lassen.

Einführung

Da ein geführtes Konfliktgespräch nach „Clear the Air“ völlig anders als ein „normales“ Gespräch abläuft, ist es essentiell, dass alle Beteiligten gut über die Abläufe und Hintergründe informiert sind. Des Weiteren ist es sinnvoll, die Personen erst einmal ankommen zu lassen. Dabei ist auch Gelegenheit, etwaige Unsicherheiten auf lockere Art zu besprechen (“Ja, wir haben einen schön gestalteten Sesselkreis“, “Nein, wir werden nicht unsere Vornamen tanzen”), das sorgt für Entspannung.

An dieser Stelle auf die Inhalte der Einführung genauer einzugehen, würde den Rahmen dieses Artikels bei weitem sprengen. Im Folgenden sei, zur besseren Orientierung, nur kurz an der Oberfläche gekratzt

Position – Bedürfnis (und Gefühle)

Konflikte können entstehen (und tun es meistens), wenn die Gesprächspartner die Konzepte von Position und Bedürfnis verwechseln. Positionen sind Standpunkte, wenig beweglich und laden zum Argumentieren ein. Schnell schleichen sich Wertungen ein und das Gespräch erzeugt Sieger und Verlierer.

Bedürfnisse liegen Standpunkten zugrunde, und können salopp wie folgt beschrieben werden:

• Abstrakte und universelle Qualitäten
• Etwas, das jeder Mensch für ein gutes Leben mehr oder weniger benötigt
• Generell und über Kulturen hinweg positiv besetzt wird
• Menschen in der Regel nicht abgesprochen werden können

Beispiele für Bedürfnisse sind: Respekt, Sinn, Luft, Schutz, Gemeinschaft,…

An der Stelle machen sich die die vorbereiteten Bedürfniskarten am Boden bezahlt, da durch sie die Teilnehmerinnen ein gutes Verständnis bekommen. Außerdem ist es gar nicht so einfach, die eigenen Bedürfnisse zu erforschen, hier sind die Vokabelkarten für den weiteren Verlauf der Gespräche eine gute Hilfestellung.

Bedürfnisorientierte Gesprächsführung

Das Modell der Bedürfnisorientierten Gesprächsführung (angelehnt oder gleich der Gewaltfreien Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg) lädt ein, das Formulieren von Anliegen oder Kritik durch einen mehrschrittigen Prozess zu strukturieren. Der Grundgedanke ist hier wieder das bewusste Herausarbeiten des Bedürfnisses der Sprechenden. Der Ablauf ist:

1. Beobachtung: Die konkrete und wertfreie Beschreibung des Sachverhaltes. Was hätte eine Kamera aufgenommen? „Der Geschirrspüler war heute Abend nicht ausgeräumt. Das schmutzige Geschirr stand teils in der Spüle, teils noch auf dem Tisch.“
2. Gefühl: Wie geht es mir dabei? Gefühle werden dabei als Hinweis auf das zugrunde liegende Bedürfnis aufgefasst. „Ich bin fassungslos, wenn ich das so sehe! Weil wir erst gestern darüber gesprochen haben, war ich im ersten Moment so verärgert, dass ich am liebsten gebrüllt hätte.“ (Fußnote: in diesem Beispiel ist von Ärger die Rede. Das ist OK. Wut und Ärger sind oft beteiligt. Wer mag, kann aber an der Stelle der Wut erst einmal Luft machen und danach weiterforschen, welche Gefühle noch benannt werden können und hinter der Wut verborgen lagen. Es lohnt sich!)
3. Bedürfnis: Welches Bedürfnis ist zu kurz gekommen und hat diese Gefühle ausgelöst. „Ich möchte, dass du unsere Vereinbarungen und damit mich respektierst. Es geht mir dabei auch um Wertschätzung der ganzen anderen Arbeit, die ich sonst im Haushalt erledige.“
4. Bitte: Was ist die Bitte an den Zuhörer? „Ich möchte mit dir heute noch einen Plan erstellen, in dem wir festhalten, wer von uns beiden was im Haushalt erledigt. Diesen Plan möchte ich an einer sichtbaren Stelle in der Küche aufhängen.“

Wenn alle Fragen der Teilnehmenden beantwortet sind, kann die eigentliche Gesprächsrunde beginnen.

Gespräche

Bevor die Gespräche beginnen, werden wir die Anzahl der Themen und deren gefühlte Intensität im Raum sichtbar machen. Danach wählen wir gemeinsam das erste Thema aus und beginnen mit der Bearbeitung. Es kann sein, dass von all den Themen alle, oder auch nur ein einziges bearbeitet wird. Das ist in Ordnung. Wichtig ist an der Stelle, dass kein Leistungsdruck aufkommt. Überraschend häufig kommt es vor, dass wenn ein Thema ausreichend behandelt wurde, die anderen an Relevanz verlieren und gar nicht mehr besprochen werden müssen.

In den nächsten zwei Kapiteln folgt eine genauere Beschreibung der Gesprächsrunde.

Sichtbarmachen der Spannungen

Ich fordere die Teilnehmenden auf, sich fünf Minuten Zeit zu nehmen und die Spannungen zu sammeln, die sie selbst wahrnehmen.

Für jede Spannung sollte ein Post-It erstellt werden mit:

•       Name des Einbringers
•       Gefühlte Intensität der Spannung von 1 bis 10
•       Anzahl der beteiligten Personen

Von einer Benennung der Spannung sehen wir hier bewusst ab, um nicht für Irritation durch ungeschickt gewählte Überschriften zu sorgen. Ich bitte die Teilnehmenden einfach, sich ihre Themen zu merken.

Diese Post-Its werden dann an eine gut sichtbare Stelle im Raum geklebt und formen so eine Themenwolke. Das gibt eine Überblick über die Anzahl und Schwere der Themen im Raum.

Als ich nach dieser Übung wieder wieder von der Teeküche zurückkam und den Raum betrat, hatten die Teilnehmenden schon die Sammlung der Spannungen komplett und diese in Herzform auf die Scheibe geklebt. Versehen mit der Überschrift “Heart of Tensions”. Das nenne ich einmal einen gesunden Umgang mit dem Thema Spannungen 🙂 

Dieses Bild bot uns einen guten Überblick und machte auch die Erwartungshaltung klar, dass wir mit einer Session nicht alle Spannungen im Team auflösen können. Aber aller Anfang ist ein Anfang. 

Das Gespräch

Bevor wir jetzt ein Thema auswählen und in die erste Gesprächsrunde einsteigen, gehe ich mit Hilfe einer Visualisierung auf Flipchart noch einmal Schritt für Schritt den nun folgenden Gesprächsablauf durch:

1. Zuweisen der Rollen:
   1. Der Einbringer der Spannung ist der erste Sprecher. Um das für alle sichtbar zu machen, bekommt er ein Symbol in die Hand. Ich verwende dafür meist einen auf ein Post-It gezeichneten Mund.
   2. Der Einbringer wählt den Gesprächspartner. Bei einer Spannung mit einer Person ist das klar. Sollte mehrere Personen beteiligt sein, bitte ich den Einbringer, eine Person als Stellvertretung zu benennen.
   3. Der Gesprächspartner ist der erste Zuhörer. Auch er bekommt ein Symbol in die Hand. In meinem Fall ein gezeichnetes Ohr.
      Die Symbole helfen den Teilnehmenden auch dabei, in ihren Rollen zu bleiben.
   4.  Ich bin der Moderator und Übersetzer der Gespräche. Ich sorge für das Einhalten des Prozesses. Wenn es schwerfällt, dann helfe ich den Gesprächsteilnehmenden beim Erforschen und Aussprechen ihrer Gefühle und Bedürfnisse. In besonders heißen Phasen des Gesprächs läuft alle Kommunikation über mich (die Teilnehmenden sprechen nur mit mir über die Anderen).
   5. Die Personen, die aktuell nicht involviert sind, hören dem Gespräch zu. Sie können gegebenenfalls als Ressource für Ideen oder Sichtweisen dienen, wenn der Prozess gerade stockt. Zum Abschluss werde ich sie um ein Statement zur Reflexion bitten.
2. Erläutern der Spannung. Ich frage den Einbringer: „Womit möchtest du gehört werden?“ und bitte ihn damit, seine Spannung zu schildern. Typischerweise folgt jetzt ein langer Redeschwall – an der Stelle sorge ich dafür, dass der Zuhörer nicht durch ein Zuviel an Information überfordert wird und unterbreche an geeigneter Stelle für den nächsten Prozessschritt.
3. Rückmelden des Gehörten: Jetzt wende ich mich an den Zuhörer und frage: „Was ist bei dir angekommen?“. Das gibt dem Zuhörer die Gelegenheit, das Gehörte noch einmal zu verarbeiten. Der Einbringer der Spannung kann sicherstellen, ob die Information korrekt beim Empfänger angekommen ist. Ich unterstütze den Zuhörer jetzt dabei, empathisch für den Sprecher zu sein. Was hat er wirklich gesagt? Was bedeutet das? Was ist sein Bedürfnis? Wie ein Dolmetsch übersetze ich das Gehörte, gemeinsam mit dem Zuhörer, in ein Statement, das der Zuhörer verstehen kann und dem Fallbringer wissen lässt verstanden worden zu sein.
4. Ergänzung: Jetzt, wo der Sprecher Zeuge wurde, wie der Zuhörer die Information verarbeitet und interpretiert, bekommt er nun die Gelegenheit zu korrigieren und/oder zu ergänzen. Die beiden letzten Punkte gehen so oft hin und her, bis der Sprecher meldet, dass er sich gehört und verstanden fühlt.
   An der Stelle stellt sich meist das erste Gefühl von Zufriedenheit und Ruhe ein. Manchmal ist dieser Schritt begleitet von sichtbaren Emotionen. Auch dafür ist Platz.
5. Antwort – Wechsel der Rollen: Wenn der Sprecher in allem gehört wurde, was fürs Erste wichtig ist, werden die Rollen gewechselt. Die beiden Gesprächspartner tauschen die Symbole. Dabei kommen sie sich nahe und kooperieren. Jetzt kann der vormalige Zuhörer, jetzt Sprecher alles dazu sagen, was aus seiner Sicht nötig ist – wie stellt sich diese Spannung aus seiner Sicht dar? Wenn fürs erste alles gesagt ist, folgt derselbe Rückmeldungs- und Korrekturprozess wie vorher.
   Diese Rollenwechsel finden so oft statt, bis beide Teilnehmer übereinkommen, dass alles nötige gesagt und verstanden wurde.
6.  Formulieren der Bitte: Jetzt erarbeite ich nacheinander mit beiden Teilnehmern eine Bitte an den Gesprächspartner. Diese lasse ich wieder in gewohnter Weise rückbestätigen.
7. Wenn eine intensive Gesprächsrunde vorbei ist, ist es Zeit für eine kurze Pause. Danach beschließen wir in der Gruppe, ob und welches Thema als nächstes besprochen wird.

Was danach geschah

An der Stelle möchte ich ein paar Simmen aus der Abschlussrunde und aus Gesprächen nach dem Treffen wiedergeben.

• „Endlich sind wir in ein Gespräch gekommen, das hätten wir schon viel früher tun sollen!“
• „Es war sehr intensiv, ich kann jetzt gar nichts sagen. Ich bin platt.“
•  „Es war gut, kann aber nur ein Anfang gewesen sein. Ich will, dass wir jetzt ein Folgegespräch vereinbaren.“
•  „Ich finde das alles viel zu langwierig. Das hätten wir auch in einer halben Stunden besprechen können. Außerdem glaube ich nicht, dass sich jetzt etwas ändert. Menschen ändern sich nicht so leicht.“
•  „Ich war sehr skeptisch! Bin aber jetzt sehr überrascht, wie schnell die Zeit vergangen ist. Mein Thema kam nicht an die Reihe. Ich möchte einen Folgetermin, wo mein Thema an die Reihe kommt. Ich hätte dazu auch noch einige Dinge zu sagen.“
• „Ich finde die Methode und die Struktur super! Sie hilft uns, uns nicht dauernd im Kreis zu drehen.“

Fazit und Warnung

Ich gebe es zu, beim Schreiben dieses Artikels beschlich mich oft Zweifel und die blanke Angst: Man kann einen derart tiefgehenden Prozess nicht so ohne weiteres in einen Artikel fassen. Ich sorge mich, dass die Experten unter euch mich wegen der ganzen Auslassungen als Halbwissenden aburteilen. Ich sorge mich, dass jemand den so einfach erscheinenden „Algorithmus“ ausprobiert und merkt „es funktioniert ja doch nicht, jetzt ist alles viel komplizierter als vorher“.

Wir möchten mit diesem Artikel aber eine Sache erreichen: Konflikte sind fast immer da. Und sie kosten Energie und Geld. Darauf zu setzen, dass die freundschaftliche Kultur im Unternehmen und ein Feierabendbier es schon richten wird, ist legitim, aber unserer Erfahrung nach kein Garant auf Erfolg. Das Navigieren durch Konflikte sollte nicht dem Zufall überlassen werden und ist notwendig, dass ein Team überhaupt erst ein Team werden kann. Wir möchten Mut machen, sich aktiv dieser Führungsaufgabe zu widmen.

Wie seht ihr das? Was ist eure Erfahrung mit dem Thema Konflikten? Wie geht ihr mit dem Thema um? Welche Möglichkeiten und Potentiale seht ihr in dem beschriebenen Prozess? Wir freuen uns über einen Kommentar oder ein Gespräch!